OKRs - באזז ניהולי בעולם הסטארט-אפים

בשנות ה-50 של המאה העשרים, הציג פיטר דרוקר (אבי הניהול המודרני) - רעיון מהפכני לתקופתו: Management By Objectives.

Management by Objectives (בקיצור: MBO. נקרא לעתים גם MBR) הוא אוסף הרעיונות הבאים:

• במקום שהמנהל יכוון ("ינהל") את העובד באופן שוטף, משבוע לשבוע - ייקבעו המנהל והעובד כמה יעדים ארוכי טווח לעובד (למשל: יעדים שנתיים), אשר על העובד יהיה לנהל את עצמו ולדאוג לכך שהוא מגיע אליהם.
• העובד או העובדים יהיו שותפים לקביעת היעדים. אלו יעדים שהם מסכימים לקחת על עצמם (ולא הנחתה של המנהל).
• היעדים הללו הם יהיו הבסיס להערכת העובדים בסוף התקופה (נאמר: שנה) - יעד מדיד ואובייקטיבי.
• מכיוון שהמדדים הם מספריים (למשל: שיפור של 15% במחזור המכירות) - ניתן להעריך עובד ע"פ Benchmark מול עובדים מקבילים.
• הבהרה: העובדים שותפים לקביעת היעדים, עובד אחד יקבע 13% והשני 15%. בכל זאת אם עובד אחד השיג 12% והשני 10% - אזי ברור שלמרות שלא עמד ביעדים שקבע לעצמו - העובד הראשון עדיין עשה עבודה טובה.

מצד אחד, MBO נשמע דבר מאוד טבעי והגיוני.

מצד שני, יש הרבה ארגונים שלא הגיעו לרמה הזאת.

נכון. למתכנת קצת יותר קשה באמת להגדיר MBO איכותי. לראש צוות - זה כבר הרבה יותר הגיוני.

האם  "MBO" זו ממש מתודולוגיה שניתן להקדיש לה יותר מ-5 דקות בשיחת הנהלה? - בהחלט כן. כשעבדתי בסאפ עשו "הטמעה" ל MBO - וזה תהליך שגזל שעות רבות.

התפתחויות נוספות

התפתחות נוספת בתחום (ב 1981) הייתה ההגדרה של יעדים חכמים (S.M.A.R.T), כלומר: קווים מנחים להגדרת יעדים מוצלחים יותר:

• Specific - מכוונים לשיפור מוגדר היטב וממוקד.
• Measurable - ניתנים למדידה, עדיף בצורה מספרית (אם כי ייתכן גם הערכה של מנהל או מומחה).
• Assignable - שניתן להגדיר במדויק מי אחראי לביצוע
• Realistic - מציאותיים, ולא יעד בלתי-אפשרי. יעד שסביר שעובד מוכשר ישיג אותו.
• Time-related - מוגבל בזמן. 

אני מניח שרבים מקוראי הבלוג נתקלו כבר ב Guidelines הללו....

עוד וריאציה דיי מוכרת היא ה KPIs (קיצור של Key Performance Indicator) - שאלו יעדים מספריים בהכרח. לעתים משתמשים במונח לקבוע מדדים ביצוע של משימה (למשל: "שיפור ביצועים ב 20% אחוז בתצורה xyz"), ולעתים בכדי להתייחס ליעדים שנתיים של עובד (למשל: "גיוס 5 עובדים לצוות חדש").

יש סיכוי טוב שארגונים שמשתמשים במונח "KPIs" לניהול היעדים של העובדים שלהם - חשבו על העניין קצת פחות לעומק.

ההתפתחות האחרונה (וה"חמה") בתחום היא OKR, קיצור של Objectives & Key Results. כמו שנראה מייד, זו התפתחות הגיונית וחיובית. באופן קצת מפתיע אולי, מנהלים נהנים להשתמש בטכניקות "חדשות וחמות" לא פחות ממפתחים התרים אחר הטכנולוגיה "החדשה והחמה" ביותר. מנהלים בהייטק - בכלל ☺

האם MBO וגישות דומות (במידה שהן מיושמות בצורה נבונה) גורמות למהפכה ניהולית? זינוק בביצועי החברות? ייתרון תחרותי חסר תקדים?

אני מניח ש MBO בזמנה, באמת הייתה מהפכה ששינתה הרבה.

יישום של MBO היום - הוא שיפור הדרגתי, כי תרבות הניהול היום לא כ"כ רחוקה ממנה. כנ"ל לגבי השיפורים הנוספים שהצטרפו לאורך השנים.

האם שיפור של 1% בביצועי החברה הוא יעד ששווה השקעה של כמה שעות מכל עובדי החברה? - אני מניח שכן.

אם כן, אם OKR יכול להשיג שיפור אפילו קטן בהתנהלות הארגון - כנראה שיש טעם להשקיע בו.

ל MBO (על גרסאותיה השונות) יש כמובן גם חסרונות, או לפחות סיכונים:

• ברגע שלכל העובדים יש יעדים - כל אחד עוסק ביעדים שלו. נושאים שאינם מכוסים ע"י יעדים עלולים להיזנח, כאשר במצב אחר - היו מטפלים בהם.
• Over-fitting ליעדים הוא כמובן סיכון מוכר. בהקצנה: אני אגייס עובדים תאילנדים שלא דוברים עברית - רק בכדי לעמוד ביעד של גיוס צוות בן 5 עובדים בזמן.
• ככל שסביבת העבודה דינאמית יותר, כך קשה יותר להגדיר יעדים ארוכי טווח איכותיים. לפני שהשגתי את היעד - הצרכים כבר השתנו, ויעדים הקודמים כבר חסרי משמעות.
• Mitigation מקובל הוא לבצע review ועדכון של היעדים כל פרק זמן, למשל: כל רבעון.
• אנשים נוטים להיזכר ביעדים לקראת סוף התקופה, וכך להזניח אותם לאורך השנה. אם כל אנשי המכירות שלי מזניחים את היעד ונזכרים בו רק בחודש האחרון - אז נפגעתי כחברה, ו Benchmarks בין העובדים לא יפתור את הבעיה.

"אם ניתן למכור לזה שעות ייעוץ - אזי שירי ההלל לא יאחרו להגיע..." (חוק תכנותקיה)

עולם חדש מופלא

OKRs הופיעו, ככל הנראה, בפעם הראשונה ב 1995, בספרו של אנדי גרוב (המנכ"ל האגדי של אינטל) "High Output Management".

לשיטתו, על ארגון לשאול את עצמו כל פרק זמן:

1. להיכן אני רוצה להגיע? (להלן Objectives)
2. איך אדע שאני אכן מגיע לשם? (להלן Key Results)

הטכניקה זכתה לתהודה בשנים האחרונות, כנראה בעקבות החשיפה שהנהלת גוגל משתמשת בשיטה הזו.

• פרסום בביזנס אינסידר אודות גוגל ב 2014
• פרסום הטכניקה ב Re:Work (האתר של גוגל לשיתוף טכניקות ניהוליות)
• בפרסומים רבים לאחר מכן, גוגל (וחטיבות בה, כגון YouTube) מוזכרות תכופות כ Case Study.

ואיך אפשר בלי "מחקר מדעי" (סליחה על הספקנות [א]) ש"הוכיח" ש"המעבר ל OKR שיפר ב 8.5% את המכירות של Sears".
יש מחקרים אחדים, ועבור ארגונים רבים - זו סיבה יותר ממספיקה לאמץ מתודולוגיה. (פשוט ברור שגוגל מצליחה בזכות ה OKR. מנוע החיפוש, ושליטה בשוק הפרסום - הם משניים).

OKRs, בבסיס הם שילוב בין הרעיון של MBO לרעיון של חזון ארגוני (המוכר במידה רבה מהספר "לנצח נבנו") + כמה שיפורים.

חזון, הוא כלי רב-עוצמה להעביר מסר עמוק והכוונה ארוכה טווח לחברי הארגון.
החזון של חברת דיסני "לגרום לאנשים שמחה" מנחה את העובדים בכל רגע בהחלטות קטנות וגדולות: האם אני גורם לאנשים שמחה (= טוב), או האם אני משבית שמחה (= לא טוב).
באופן דומה, החזון של חברת Dell "לספק טכנולוגיה רלוונטית, עם superb value, ובאיכות מעולה" - גם היא עוזרת לעובדים להתמקד במה חשוב לארגון, לא משנה באיזה תפקיד הם.

חזון הוא סוג של פיצוי (mitigation) לחולשה של יעדים ברורים, קרי MBO, KPIs - שממקדים אותנו במשימה האישית שלנו, שלעתים יהוו סתירה למקום אליו הארגון רוצה להגיע.

היישום

ע"פ OKRs, ההלצה היא לקבוע 3 עד 5 יעדים (ולא יותר!), לתקופה של רבעון (ולא שנה).

יעד הוא "מיני-חזון" עסקי המתאר לאן אנו רוצים להגיע. הוא אמור לכוון את העובד לעבר המהות.

יעדים לדוגמה עשויים להיות:

• לשפר דרמטית את הרמה המקצועית בצוות.
• לספק את המוצר A בתאריך d, ובכך לתת ערך ממשי ללקוחות.
• להפסיק להשתמש במערכת x (שהבעיות שלה מוסכמות) - בהנחה שזו עבודה הנדסית מאתגרת.

על היעד להיות:

• איכותי, ומעורר-השראה עד כמה שניתן.
• יעד כמו: "הפחתת מספר הבאגים ב 10%" הוא לא איכותי ומעורר השראה. "שיפור משמעותי באיכות" - הוא כן.
• מוגבל בזמן. תאריך שהוגדר, או הרבעון.
• ניתן לביצוע ע"י הצוות ללא תלויות משמעותיות אחרות.
• אם ה delivery תלוי בעבודה משמעותית של צוות אחר - זה לא יעד טוב: כשלון של הצוות השני יגרור כשלון שלי.
• להסתמך על עובד שלא גויס, או תקציב שלא התקבל עדיין - גם הם הפוכים את היעד לתלוי בגורמים חיצוניים ולא רק מי שקיבל אותו.
• מאתגר!

השיפור על פני MBO הוא שההתכוננות היא על היעד, ולא על המדד. היעד מוגדר בצורה איכותית, ולא מדויקת - וכך יכול לבטא בצורה עמוקה יותר את מה שרוצים להשיג.

סגירת באגים בצורה אגרסיבית עשויה להראות לגיטימית למי שהיעד שלו הוא "הפחתת הבאגים הפתוחים ב 30%" (ייתכן ב MBO), אך דיי ברור שהיא לא לגיטימית אם היעד הוא "שיפור האיכות".
מדידת הביצועים של העובד, תעשה בהיבט השגת היעדים - ולא רק המדדים.

לכל Objective מומלץ לקבוע 2-3 Key Results.

Key Results (להלן "תוצאות מפתח") הם המדדים, או Milestones - שבעזרתם אנו יכולים לדעת אם אנחנו בכיוון הנכון להשגת היעד.

הם עוזרים לנו להבין שאנחנו בכיוון הנכון ועומדים בלוחות הזמנים (וגם לספק תחושת התקדמות = פידבק), אך הם לא היעד. הם בגדר "תנאי הכרחי, אך לא מספיק".

ריבוי תוצאות-המפתח, שניים-שלושה ולא אחד - אמורים לצמצם את הסיכוי ל Overfitting. שאנחנו מביאים מדד אחד למקסימום (כי זה היעד), ובדרך פוגעים במדדים אחרים.

למשל: אם היעד שלנו הוא "לספק Continuous Deployment, שיאפשר לארגון לבצע A/B Testing בצורה סדירה", אזי תוצאות המפתח עשויות להיות:

• Deploy נעשה בממוצע 20 פעמים בשבוע.
• ה Availability של המערכת לא נפגע.
• לפחות 5 Deploys בשבוע הם גדולים מ 20 שורות קוד.

ריבוי תוצאות-המפתח "נועל אותי" בפני סוגים שונים של Overfitting:

1. אני לא יכול לבצע Deploy ביום - ולטעון שיש לי CD.
2. אני לא יכול לבצע המון Deploys - אבל לחרב את יציבות המערכת.
3. אני לא יכול לבצע המון Deploys לא משמעותיים (שינויי הערות, או תיקונים של שורה), ולספר לעצמי שזה CD.

כמו כן, תוצאת-מפתח של "ביצוע לפחות A/B Test אחד בשבוע" היא מאוד רצויה לארגון - אבל לא הוגנת, אם היא לא תלויה רק בי.

על תוצאות המפתח להיות מאתגרות למדי, אך אפשריות.
כלל אצבע הוא להציב תוצאות מפתח, שבממוצע הציון הצפוי שלהם הוא 5/10. כלומר: ציון 5 הוא ביצוע טוב.

החשיבה מאחורי גישה זו היא:

• לדרבן את האנשים להשיג יותר. הרעיון ש"אם נציב יעד x - נקבל x. אם נציב יעד 1.5x - נקבל 1.2x, וזה יותר!" 
• לספק מרחב לזיהוי כישרונות יחודיים. מי שמשיג 9 או 10 - הוא כנראה כשרון יוצא דופן.

בגוגל, אגב, החליטו שהנורמה תהיה 7/10 - אולי כדי לא לייאש את העובדים, ואולי בגלל שכל העובדים בגוגל מאוד מוכשרים - והכישרון יוצא-הדופן, נמצא רק קצת מעל הנורמה.

תוצאות המפתח אמורות לספק לנו: 

• פוקוס - יש לנו יעדים ברורים שעלינו להשיג.
• יישור קו - כל אחד בארגון יודע מה עליו לעשות. תיאום הציפיות בין העובד למנהל - הם מוחשיים וברורים.
• תחושת-התקדמות לעבר היעד - כי לעתים נוכל לראות לאורך הרבעון כיצד אנו מתקדמים.
• מוטיבציה למיצוי מלוא הפוטנציאל - ע"י תוצאות-מפתח מאתגרות.

נוהל יום ראשון (תרגום מ: "Monday Commitments")

מומלץ שהמעקב אחר ביצוע תוצאות-המפתח יהיה שבועי. אולי בישיבת צוות, אולי בפגישה 1:1 עם המנהל, ואולי אני-לעצמי (לאנשים שמתנהלים מעצמם). זה אולי נשמע טרחני, אבל אם לא יהיה מעקב צמוד - הפוקוס עלול להתפוגג.

בכל נקודת מעקב כזו מומלץ:

• לבצע הערכה היכן נהיה בעוד חודש.
• לנסות ולהעריך את הביטחון שלנו ביכולת להשיג את תוצאות-המפתח.
• לבדוק "מדדי בריאות" - מה מוראל הצוות? האם יש שחיקה? האם שרפנו קשרים עם קבוצות אחרות?
• כאשר מתמקדים בביצועים - מדדים חשובים אחרים עלולים להיפגע. לכן ההמלצה היא לייצר לעצמנו 2-3 מדדי בריאות (בחשיבה מה עלול להשתבש), ולבדוק אותם כל פעם בסקירה השבועית.

קבלת שבת (תרגום מ: "Friday Celebrations")

המלצה נוספת בעולם ה OKRs הוא להפיג חלק מהמתח מסביב ליעדים השאפתניים, והכישלונות הקטנים הצפויים בדרך - ע"י כך שביום חמישי תהיה מסיבה קטנה (בפורום כזה או אחר) ובו אנשים יציגו הצלחות והתקדמות בתוצאות-המפתח שלהם.

הכל צריך להיות באווירה של חגיגה: בירות, פיצות, וארטיקים. (כן, כדי שזה יהיה OKRs מוצלח, ורווחי החברה יעלו - אלו חייבים להיות ארטיקים).

מה עם מי שלא מצליח לו? האם אפשר להציג גם אי-הצלחות ולפרק כך קצת מתח? האם זה לא חופף ל Sprint Demo בסקראם?

על שאלות אלו, ועוד שאלות רבות אחרות - אתם תצטרכו לענות, ולהתאים את המתודולוגיה לארגון.


On-Boarding 

כמו כל פרקטיקה, גם ב OKR יש עקומת-לימוד.
סביר שבפעם הראשונה שנקבע OKRs - הם לא יהיו ממש טובים. ייקח זמן להתרגל לשיטה ולקצב.

על כן, ההמלצה היא להתחיל ביעד אחד ברבעון הראשון, ולהעלות משם.
ניסיון לעבור בפעם אחת ל 100% ניהול ב OKRs - עלול להיות חוויה שלילית ושוחקת. במיוחד שמדובר באלמנט שמוסיף לחץ נוסף למערכת.

כמו כן, חשוב לזכור ש OKRs הם לא הדבר היחידי שאנו עושים. הם הדבר ש"חובה" עלינו לעשות. דברים אחרים עלולים להיפגע על מנת לאפשר ל OKRs לקרות - אך עדיין מצפים מאתנו לעשות אותם.

בכוונה הגדשתי את המילה "חובה" במרכאות. חשוב לזכור שכולנו בני-אדם. דברים לפעמים מצליחים יותר - ולעתים פחות. יש לנו תקופות יותר טובות, ופחות טובות.
אנא, אל באמת תתייחסו ל"חובה" הזו בצורה מוחלטת, אלא רק כ guideline.

סיכום

סה"כ OKRs נראה מנגנון או שיטה שיש בהם הרבה היגיון.

האם OKRs מתאימים יותר לאנשי מכירות מאשר מתכנתים? אולי. מצד שני יש הרבה חברות תוכנה שמאמצות את השיטה.
האם OKRs מתאימים יותר לראשי צוותים או צוותים מאשר מתכנתים בודדים? אני חושב שכן, אבל אולי אני טועה.
בד"כ ב MBO וב OKR יש יעדים ארגוניים, מחלקתיים, קבוצתיים, צוותים, ואישיים - וכדומה (תלוי במבנה הארגון).


אני לא אחזור שוב, על ההמלצה הגורפת שלי לקחת כל כלי בפרופורציה, ולהתאים אותו לארגון וצרכיו. (אופס. חזרתי על זה שוב!).


שיהיה בהצלחה!



---

טיפים לאימוץ OKRs מחברות מובילות:
https://www.wrike.com/blog/12-okr-tips-google-linkedin-twitter-intel

בת'כלס, רוב העצות הללו טובות, באותה המידה, לאימוץ CI, סקראם, או MBO...


---

[א] במקרה בדקתי, והתוודעתי לכך שהחברה של "ספק סביר" חזרו לשדר. יוהוו!