הנה שני נתונים מעניינים:
- מחיר גיוס כושל של עובד מוערך בכ 15 משכורות של העובד: משכורת ל 6-9 חודשים (הזמן שלוקח בממוצע לארגון / לעובד להודות בכישלון הגיוס), אי עמידה ביעדים בתקופת ההעסקה, ועלויות של הארגון (הדרכה - בעיקר זמן של עובדים אחרים, תשלום לחברת השמה, ועלויות קליטה אחרות).
- כחצי מהגיוסים בתעשייה אינם "גיוסים מוצלחים", איפשהו בסקאלה בין "גיוס בינוני" ל "גיוס כושל".
החלטת גיוס, אם כן, היא החלטה משמעותית, הרבה יותר ממה שלעתים אנו נוטים לומר לעצמנו ("יאללה - הלכה משכורת אחת לחברת ההשמה"...).
לא פחות מלארגון - ההחלטה היא משמעותית גם לעובד: לעזוב מקום עבודה אחרי פחות משנה זו אינה חוויה נעימה. בנוסף, היא עלולה לפגוע בדימוי העצמי של העובד, ולהקשות על מציאת העבודה הבאה.
כיצד אנו, כתעשיית התוכנה, מגייסים עובדים? עד כמה אנו יכולים לחזות את ההתאמה / ההצלחה של אדם בתפקיד מסוים?
תהליך גיוס עובד (ובחלקו הנכבד - ראיונות עבודה) אינו דבר חדש: הוא קורה אלפי פעמים ביום רק בישראל, והרבה יותר מזה בכל העולם.
- רק הגיוני לצפות שהאנושות התקדמה בתהליך לאורך השנים ויש כבר מומחיות של ממש כיצד לעשות אותו בצורה יעילה.
- רק הגיוני (ע"פ חוק סטרג'ן, לפחות
[א]) - להתפכח ולהתאכזב.
נקודת שבירה שכזו הייתה
כשגוגל (הארגון הנערץ והעשיר ב IQ) הודה שלשאול מהנדסים שאלות הגיון / פיסיקה היפוטתיות (למשל: "אם היית מכווץ ל 1/20 מגודלך, והיית נזרק לתוך בלנדר - איך היית יוצא משם?") - זו דרך
לא יעילה לברור עובדים.
רבים חיקו את גוגל או הושפעו ממנה ("כי גוגל לא יכולה לטעות") - ורגע ההכרה בטעות היה מביך לרבים.
הגישה החדשה שמייחסים לגוגל היא כבר הרבה יותר ב"מיינסטרים" (לפחות ע"פ מה שאציג בפוסט זה), אך אני בטוח שגם לא תהיה נקייה מביקורת - פשוט כנראה כי אין "שיטה אחת" שמתאימה לכולם.
ב Gett עברנו עכשיו תהליך הכשרה של שיטה שנקראת "Who" - שיטה ששייכת בבירור לגישה הראשונה.
במהלך הפוסט, אני אסקור את גישת ה "Who" ואנסה לרדת לעומקה, תוך כדי שילוב של רפרנסים אחרים, וראייה ביקורתית.
הפוסט עשוי להיות מעניין גם עבור מי שמגייס עובדים, אך כנראה גם לעובדים שעתידים לעבור תהליך גיוס - ויוכלו בעזרת הפוסט להבין מעט טוב יותר את העולם הזה.
הגישה מבוססת על רב-מכר בשם "Who - The A Method for Hiring", שהוא ככל הנראה הספר המוערך / המקובל ביותר בתחום כיום, וכן על ספר ההמשך שלו "Power Score" שמשכלל מעט את הגישה, ומקשר אותה לבעיות ניהוליות אחרות כמו קביעת יעדים וניהול יחסים בארגון.
אז איך אנחנו מגייסים עובדים?
האם יש לנו שיטה מדידה ויעילה, או אולי בסופו של דבר - התהליך עצמו כ"כ לא מדויק שהוא שקול להטלת מטבע?
יצא לי לראות את עצמי טועה בהערכת מרואיינים לאורך השנים: מרואיינים שחשבתי שיהיו חזקים מאוד, התגלו כעובדים ממוצעים - ולהיפך.
טעויות שכאלו עשויות
[ב] להעלות ספקות ביכולת החיזוי שלנו לגבי נושא כ"כ מורכב. מורכב?
אנשים הם מורכבים
x ארגונים הם מורכבים
= ההתאמה בין אנשים לארגונים היא מורכבות גדולה אף יותר.
מתוך כך צמחו שתי גישות הפוכות:
גישה אחת אומרת שיש ל
שכלל את תהליך הגיוס:
- יש להפוך אותו למדעי יותר (יותר פרמטרים אובייקטיבים ופחות "תחושות בטן" / "התרשמות אישית")
- מקיף יותר (יש גישה שאומרת שהזמן "הנכון" להשקיע בראיונות של מועמד הוא כ-10 שעות, ולא 2-4 שעות כפי שמקובל)
- יסודי יותר (לעבוד ע"פ מתודולוגיה מסודרת, למשל: לא לוותר למועמד על סט שאלות יסודי וסטנדרטי).
אפשר לסכם גישה זו באמירה ש"הבעיה היא סבוכה, אך ניתן לפצח אותה".
גישה שנייה גורסת שרק התנסות בפועל היא טובה מספיק בכדי ללמוד ממנה:
- "טעויות בהערכת עובדים" הן נפוצות.
- אנשים הם שונים מטבעם. קשה להשליך מהצלחה / אי-הצלחה של אדם בסביבה א' על הצלחה / אי-הצלחה של אדם בסביבה ב' (הסביבה אליה אנו מגייסים) - במיוחד כשאין לנו היכרות אינטימית ומעמיקה עם סביבה א'.
- למשל: העובדה שעבדתי ב SAP במשך כ 8 שנים, עדיין לא מספיקה בכדי להבין בצורה טובה מחלקה שונה בחברה. השוני בין קבוצות שונות, אפילו מקבילות - יכול להיות דיי גדול.
- שאלה מאתגרת: כיצד אנשים (לפחות חלקים) שאנו פוסלים מכל וכל מוצאים עבודה זמן קצר לאחר מכן בחברה מוערכת אחרת? האם החברה האחרת פספסה את הסימנים שאנו ראינו - או שאולי קבלה למקום עבודה הוא עניין פסודו-אקראי?
- טענה: תהליך הגיוס הפורמלי בעיקר מצליח לסנן בעיקר מקרי-קיצון (אנשים שממש לא מתאימים, או ממש כוכבים). אך עבור הרוב שבאמצע הוא מצליח בעיקר לסנן החוצה אנשים שלא דומים לנו בסגנון / תפיסות עולם / רקע. כלומר: תהליך למציאת "Mini-me".
- ולכן: במקום להתאמץ לראיין - עשו סינון בסיסי ומהיר וקבלו את האנשים לתקופת ניסיון. השקיעו את המאמצים ביצירת מנגנון שיפחית את העלויות של גיוס כושל, למשל: תכנית ניסיון קבועה של 3 חודשים שהארגון ערוך אליה - ורק לאור הניסיון בתקופה זו - בצעו החלטת גיוס. מנגנון שכזה הוא לא פשוט מהרבה סיבות, אבל לפחות מהסיבה שרוב האנשים שעוזבים מקום עבודה לא רוצים לגלות לאחר 3 חודשים שכעת הם חסרי-מקום עבודה, וצריכים לחפש שוב.
אפשר לסכם גישה זו באמירה "הבעיה היא קשה מדי בכדי לפצח. יש להשתמש בניסוי וטעיה".
איך זה נראה? הנה עדות לדוגמה:
שתי הגישות הן, כמובן, קשת של אפשרויות - וניתן להרכיב אינספור וריאציות שמשלבות בין הגישות.
על שתי תפיסות ניהול ברומו של עולם
יהיה קשה ליישב חלק מהסתירות בין גישות הגיוס השונות הקיימות, ללא התייחסות לשתי תפיסות ניהוליות שונות שקיימות לגבי גיוס עובדים.
למרות שהגישות יהיו מוכרות לרוב הקוראים, אין להם שם מקובל - ולכן נתתי להם שמות בעצמי לצורך הפוסט.
 |
| התמונה הראשונה של גוגל תמונות לחיפוש "mcKinsey employees" |
גישת מקינזי
הערה על השם: מקינזי היא חברת ייעוץ ענקית וגלובלאית - וזו המזוהה ביותר עם "ייעוץ להנהלה הבכירה".
ע"פ גישה זו, מנהל טוב יכול לנהל כל דבר, בצורה דיי גנרית. מנהל טוב הוא סתגלתן ואינטלגנטי, וברגע שיוצב במשרה מסוימת הוא ימצא את הדרך (כל פעם הדרך הנכונה היא שונה) - "להשתלט" על העניינים ו
לנהל להנהיג את החברה / המחלקה / היחידה.
מנהל טוב נעזר באנשים חכמים יותר ממנו, מספק להם מטרות נכונות, תמיכה ומוטיבציה - והם, בעזרתו, יעשו את העבודה בצורה מצוינת. מציאת עובדים מעולים היא אבן פינה של מקצוע הניהול!
נכון, יש זמן הסתגלות של אולי חצי שנה או שנה למקום חדש - אך מנהל שניהל בחברת אנרגיה יכול לעשות את המעבר לחברת פיננסים ולהיפך. הוא יישן פחות בלילות זמן-מה, הוא יסתמך על יועצים ומומחים - והוא יוכל לספק את התוצאות.
מנהל טוב יודע לשאול את השאלות הנכונות, ולקחת החלטות נבונות, הוא לא צריך להיות מומחה בפרטים הטכניים.
בשל
ההנחה שמנהל טוב יכול להסתדר ברוב הסיטואציות, ניתן לחפש מנהל טוב ע"פ כמה מדדים:
- צפוי להיות לו רצף של הצלחות. כלומר: הוא היה מנהל מוערך לאורך כל או כמעט כל המקומות בקריירה. סביר שהוא הצטיין בצבא (למשל: קצין ביחידה מובחרת), בתיכון, בלימודים, ובמסגרות תחרותיות אחרות (ספורט, חוגים ותחביבים) - וכו.
- אינטליגנציה היא מרכיב מרכזי. IQ גבוה הוא אינדיקטור חשוב, והשכלה במוסד מצוין (בישראל: טכניון או אוניברסיטת ת"א למשל; בארה"ב - תואר MBA מאוניברסיטה מובילה) - היא מתבקשת.
- אלטרנטיבה מעניינת אחרת הוא תואר מתקדם שמעיד על יכולות שכליות גבוהות: תואר בפיסיקה, מדעי-המוח, או אווירונאוטיקה - למשל.
- בשל ההנחה שמנהל מוצלח יכול להסתדר כמעט בכל סביבה - מנהל שפרש מתפקיד ("ויתר?"), פוטר ("לא הצליח"), עבר תפקידים בקצב מהיר מדי, וכו' - הן דפוסי התנהגות שמעוררים דאגה.
- נכון: מנהל טוב הוא רק בן-אדם, ואינו מושלם - אך יש להבין שהיו סיבות אובייקטיביות מספקות להתנהגות שאינה לפי "רצף ההצלחה" על מנת לשלול שלא מדובר במנהל לא-מוצלח.
גישת מקינזי פונה יותר להנהלה הבכירה מאשר שהיא פונה להנהלה הנמוכה או בעל המקצוע. לטכנאי במוסך אין מומחים שהוא יכול להעסיק ולהיעזר בהם - הוא צריך לעשות את העבודה בעצמו! קשה עד בלתי אפשרי לחשוב על טכנאי שלא מתמצא במכוניות, אך "יודע לשאול את השאלות הנכונות".
ככל שהתפקידים הולכים והופכים בכירים, היכולת המעשית לשלוט בפרטים הולכת ונעשית קשה - וכך מצטמצם היתרון היחסי של בעל מקצוע על פני "מנהל מקצועי".
ייתכן, רק ייתכן - שהצורך ליצור רושם ראשוני מעולה ובצורה עקבית (קריירה ללא רבב, רזומה עשיר בהישגים מרשימים ומדידים, אינטליגנציה גבוהה, יכולת ניתוח ויכולת מילולית גבוהה) הם צרכים הישרדותיים של יועצים, שצריכים להוכיח את עצמם ולרכוש לעצמם מעמד כל פעם מחדש. בנוסף: הצורך לעבור בין חברות / מחלקות מבלי "לצמוח מלמטה" - גם הוא צורך הישרדותי של יועצים.
לכן, ייתכן ולמודל מקינזי יש הטיה שנכונה לחברות הייעוץ - אך פחות מדויקת לחברות אחרות. כלומר: הפרופיל של היועץ האידאלי (שהוא העובד המצטיין בחברת הייעוץ) השפיע על שיקול הדעת וההמלצות של שחברות הייעוץ מספקות (בתום לב) לחברות שהן מייעצות להן.
 |
| התמונה הראשונה של גוגל תמונות לחיפוש "Toyota employees" |
גישת טויוטה
הערה על השם: חברת טויוטה היא מובילה עולמית בתהליכי ייצור מתקדמים ובאיכות גבוהה - תהליכים שהשפיעו והועתקו לתעשיות רבות, מעבר לתעשיית הרכב עצמה.
ע"פ גישה זו, מנהל צריך לדעת את "החומר" - ולדעת היטב. המנהל צריך להכיר כמה שיותר תחומי פעילות של החברה - ועד כמה שיותר לעומק. המנהל הוא לא המומחה מספר אחד לכל דבר - אך הוא בהחלט בעל הבנה עמוקה. הוא יכול וצריך לאתגר מקצועית את העובדים הישירים שלו - וגם להדריך אותם. הוא אמור להיות מסוגל לבצע את הניתוחים הקשים ביותר - ולהוביל מקצועית את העובדים שלו לכיוונים חדשים. כשהוא שואל שאלות, הוא הרבה פעמים יודע כבר את התשובות (או חלק מהן) - הוא פשוט מדריך את העובדים שלו.
מנהל "שמוצנח" מבחוץ יתקשה לספק תוצאות טובות - כי הוא לא מכיר לעומק את העשייה של החברה / מחלקה / יחידה. הפרופיל הטיפוסי של המנהל הוא מישהו שצמח בחברה לאורך שנים, ומכיר אותה היכרות אינטימית ועמוקה. מכיר היטב את המוצר, את הלקוחות, את השוק וכללי המשחק שלו, ואת התהליכים והטכנולוגיות. כל המרבה - הרי הוא משובח.
בחברת טויוטה למשל, יש ערך מרכזי שנקרא "Genchi Genbutsu" (ביפנית: "צא וראה"). במקום לשבת במשרד ולקרוא דו"חות - על המנהל ללכת לשטח ו"להרגיש עם הידיים". ולנסות בעצמו את תהליך הייצור. לעמוד יום שלם ליד עובדי מחלקה (הנדסה, ייצור, מכירות) ולצפות בהם עובדים - זו לא מוזרות, אלא ניהול נכון. המנהל הבכיר דורש פרטים ברמת שלמות - ושולח את העובדים שלו שוב ושוב לספק עוד פרטים / לבצע עוד חשיבה. המהנדסים הבכירים בטויוטה הם מבין בעלי-הכוח המשמעותיים בחברה, בניגוד לאנשי כספים, מכירות או כח-אדם - בחברות מערביות.
ניתן לבקר את הגישה הזו בכך שבקצב השינויים הנוכחי בעולם - הקיבעון המחשבתי הוא אחד האויבים המרכזיים של המשך קיומה של חברה. מנהל שגדל במשך כ 30 שנה בחברה ומכיר כל פרט יתקשה, ואולי אף לא יוכל לדמיין - מהלכי שינוי גדולים שהחברה זקוקה להם.
למשל: חברת קודאק הצטיינה בצילום מעולה. מהנדסיה היו בין הראשונים להמציא את המצלמה הדיגיטלית אך לא יכלו להשלים עם נחיתות איכותית שהייתה לה באותם הימים (או ע"פ גרסה אחרת: חששו לפגיעה בהכנסות המרכזיות של החברה) - ולכן "קברו" את הרעיון, ובכך כנראה גזרו את דינה של החברה (שפשטה רגל כעשור מאוחר יותר).
ע"פ גישת טויוטה:
- עובד או מנהל טוב הוא קודם-כל איש מקצוע בתחומו.
- ניסיון מקצועי בתחום הרלוונטי - הוא מרכיב חשוב להתאמה למשרה.
- יש גמישות גדולה יותר לעובד/מנהל לא-כריזמטי, לא "מרשים", או לכשלונות עבר. יש עבודה שצריך לבצע - והדגש הוא על הידע והניסיון של העובד במשימה הספציפית.
לאורך הקריירה שלי (בהייטק) נתקלתי במנהלים שהיו בנקודות שונות על הקשת בין שתי הגישות. היו מנהלים שנטו יותר לגישת "מקינזי" וכאלו שנטו בצורה ברורה לגישת "טויוטה". נראה לי שנדיר למצוא מאמינים "טהורים" באחת הגישות: כולנו כנראה נתקלנו בחיזוקים לטענות של שתי הגישות - וההבדלים בין האנשים השונים הם במינונים שהם לוקחים מכל גישה.
Tho Who - לא "מה", אלא "מי"?
הספרים "Who" ו "Power Score" באים לענות אל השאלה "כיצד מגייסים את האנשים הנכונים, עבור המשימות הנכונות".
הספרים מזכירים 2 מאמרים (הלכתי וחיפשתי: את הראשון לא מצאתי,
הנה השני) הטוענים שגיוס עובדים הוא הבעיה מספר 1 של עסקים היום.
אם עקבתם אחר הקישור - אז ניתן לראות שהקישור השני הוא מאמר שסוקר 2 ספרים, אחד מהם הוא "Who". ביתר הדגשה: קיום 2 מאמרים בעיתוני עסקים עם טענה דומה הוא רחוק מאוד מקונצנזוס רחב על נכונות האמירה.
חיפשתי מאמרים שעוסקים "בבעיה החמורה ביותר בעסקים" ומצאתי מאמרים שטוענים שזו בעיות תקשורת, ניהול סיכונים, מחסור בחדשנות, ולא מזמן קראתי
ספר שטען שזה מחסור בהכשרה מקצועית.
שני הספרים, "Who" ו "Power Score" לא נקיים מהטיות (או: ניסיונות הטיה של הקורא). בהקמה לספר "Who" מפרטים באריכות את כמות חברות הענק, המנהיגים הגדולים והמיליארדרים שנהנו ו
תרמו פידבקים לשיטה. כאילו העורך דרש במפורש מהכותבים: "הבא נשתמש באפקט ההילה על מנת לקנות את אמון הקוראים - צאו לדרך!".
הספר "Power Score" הולך צעד אחד קדימה ומדגיש שהשיטה "מבוססת" על כך וכך אלפי שעות רעיונות שנעשו, עם כ15,000 "מנהיגים" ושהיא מבוססת על "9 מיליון data points"!
מצחיק! אם הם היו מחברים מד-דופק לנשאלים בזמן הראיון, כבר היו להם חצי מיליארד "data points" נוספים - לפחות!
"If you think listening to the advice of one leader is helpful, imagine having fifteen thousand leaders giving your their best advice!"
נכתב בספר (ההדגשות במקור).
זו הנקודה בה אני מגיע לרתיחה. אני מניח שזה משפט שתורם למכירת הרעיונות הספר לאוכלוסיה הרחבה (מנהלים מנוסים וביקורתיים?!) - אך עבורי הוא בהחלט צורם. האם גיוס עובדים הוא נושא כ"כ קשה ומעורפל - שמנהלים מזנקים לידי כל ספר שמציע להם תרופה?
יש לציין שרוח הספר היא החלטית ומלאת ביטחון עצמי: יש "שיטה" ומכיוון שהיא הצליחה "לחברות המצליחות ביותר" - היא תצליח גם אצלכם, אם רק תעקבו אחרי החוקים שהספר מגדיר.
בכל זאת, כמו בספרים כמו Good to Great (
תוזכר בפוסט) - השופע בשגיאות לוגיות גסות, או הספר שבעת ההרגלים (
פוסט) - שהוא "רוחני" למדי, אפשר לנקות את הסגנון ולהגיע לתוכן שמאחוריו. בכל זאת, מדובר באנשים עם ניסיון מכובד בתחום שבאמת עבדו במשך שנים בגיוס עובדים. נראה שיש להם תובנות חשובות ומעניינות שניתן וכדאי ללמוד מהן.
שגיאות נפוצות בגיוס עובדים
גיוס עובדים "בסגנון חופשי" עשוי להיות מאוד לא יעיל. הנה כמה התנהגויות שגויות של מגייסים:
- מבקר האומנות - מבקר אומנות מוכשר מסוגל להתבונן בציור כמה דקות, ולעריך אותו מקצה-לקצה. אנשים שחושבים שהם מסוגלים "לקרוא" אנשים זרים בכמה דקות של שיחה - טועים בגדול.
אנשים יכולים בהחלט לספר בראיון את מה שהמראיין רוצה לשמוע - מבלי לשקף את המצב האמיתי. זה לא חייב להיות "שקר", אלא מן הסתם זהו מבחן שהם רוצים לעבור אותו ולכן אנושי להשמיט פרטים, לגרור את השיחה למקומות נוחים, להגזים, וכו'.
- הקהילה - מנהלים עסוקים עלולים לבקש מעובדים ועמיתים לראיין את המועמד ו"לשמוע עוד דעה". הבעיה היא כאשר כמה אנשים שונים מראיינים את העובד ללא סדר, שיטה, או תיאום ביניהם. החפיפה בין השאלות שהמרואיין נשאל - עשויה להיות גבוהה (בזבוז זמן לכל הצדדים), והפידבק בין המראיינים השונים - כמעט ולא קיים. עצם זה שחמישה אנשים מחבבים מישהו והוא נראה להם בסדר - זו לא דרך טובה לגייס עובדים.
- ועדת החקירה - התמקדות בשאלות קשות ונוקבות, עד שהמועמד לא מצליח לענות או "נשבר" ומודה בחולשתו. מועמד עלול לוותר על החברה בגלל הגישה בראיון. מה התכלית מאחורי השאלות הללו? האם לא ידוע וברור שכל מועמד הוא בסך הכל בנאדם עם גבולות ושאינו יודע הכל?
- פסיכולוגיה בגרוש - ניסיונות לבחון את המועמד בדקויות של ההתנהגויות. האם הוא פינה את כוס השתייה אחריו? האם הוא ניגש ללוח ומוחק רק איזור קטן ("עצל!") או מנקה את כל הלוח ("פדאנט!"). כנראה שלקריאה בקלפים יש רקע עובדתי משמעותי יותר מאשר השיטות הללו - אז אל תשלו את עצמכם.
- הדייט - כאשר נגררים לשיחות חולין חברתיות במקים לנהל ראיון אפקטיבי. "כימיה טובה" היא חשובה בין מנהל ועובד, אבל זכרו שהיא גם יכולה להתפתח עם הזמן.
- מינה צמח - ראיון שמתמקד בשאלות היפותטיות עתידיות: "אם היה לך עובד בעייתי... איך היית מתמודד איתו?"... "אם יש בעיית איכות - כיצד אתה חושב שהיית ניגש לפתור אותה?", "אם אורן חזן היה מתמודד לראשות מפלגת העבודה... למי היית מצביע?". זכרו: לשאלות היפוטתיות אתם תקבלו תשובות היפוטתיות.
הכלל המומלץ אגב הוא להתמקד באחד מ-2 סוגי שאלות:
- "ספר לנו כיצד התמודדת בפועל עם מצב xyz." - התבססות על מקרים שקרו בפעול, ולא מקרים היפותטיים.
- "בהינתן מצב X, אילו אפשרויות עיקריות עומדות לפניך ומה התנאים בהם היית בוחר בכל גישה?" - לבחור את יכולת ניתוח המצב של המרואיין, והידע המקצועי שלו בכלל.
את מי אנחנו מחפשים?
שיטת ה "Who" מגדירה 3 סוגי של עובדים:
- A Players או A Employees - הם בעלי הכישורים (skills) וההתאמה הטובה ביותר לתפקיד הנתון - העשירון העליון.
- B Players - הם ה 25% הבאים אחריהם. טובים אך לא "הטובים ביותר".
- C Players - הם כל השאר (66% הפחות טובים).
ארגונים בעלי ביצועים גבוהים מלאים בעובדים מסוג A או B, וכאשר יש להם עובדים מסוג C - הם משתדלים להביא אותם לרמה A או B בזמן, ואם הם לא מצליחים - הם משחררים אותם: העברת תפקיד או פיטורין.
מטרת השיטה היא לעזור לגייס עובדי A.
ארגונים שמשאירים C Players מדרדרים את הארגון ולעתים גורמים ל A Players לעזוב את הארגון - מה שרק מחמיר את המצב.
כלומר: התהליך אינו מוגבל רק לגיוס עובדים חדשים, אלא גם להערכת עובדים קיימים והטיפול בהם. מקום מצוין להתחיל בו בתהליך ה "Who" הוא לבדוק את העובדים ולראות כמה מהם עובדי A, עובדי B, או עובדי C.
לגייס עובדי A מבלי לדעת לטפל נכון בעובדי C -הקיימים זו סוג של סתירה עצמית.
הנה טכניקה לאיתור העובדים בארגון שלכם: רשמו את רשימת המשימות של עובד בתפקיד לשנה הקרובה. עבור מתכנת זה עשוי להיות: "להתמודד עם מורכבויות טכנולוגיות כאלו וכאלו, להגיע ליעדי איכות כאלו וכאלו, ולעמוד בתהליכים כאלו וכאלו". עכשיו הניחו ש 50% מהעובדים מוקצים למשימה ארגונית אחרת (שלא מעניינת אתכם). מיהם העובדים שתשאירו אצלכם? אח"כ הרחיבו את מספר העובדים שנשאר אצלכם ל 70% - מי התווסף? ואח"כ ל 85% - מי עכשיו?
יש סיכוי טוב שאלו שלא הצטרפו ל 85% הנחוצים - הם עובדים שלא יעילים בתפקיד הנוכחי שלהם.
שיטה אחרת הוא לבחון מיהם העובדים בעלי היכולת לבצע את המשימות, ורצון אישי לבצע את המשימות. עובדי A - הם לרוב אלו שיש להם גם את היכולת, וגם את הרצון האישי.
המחברים של הספר מספרים שמנהלים חוששים מאוד מהעברה / פיטורין של עובדים חלשים. חוויה חוזרת שהם נתקלו בה היא שמנהלים אכן משחררים את העובדים הללו, באים אליהם העובדים האחרים ושואלים: "למה זה לקח לכם כ"כ הרבה זמן?" (במקום: להיות מתוסכלים או מפוחדים בגלל המהלך).
עוד הערה בספר היא החשש של מנהלים מ"סחרחורת עזיבות": כמה אנשים עוזבים וגורמים, כדרך אגב, לעובדים אחרים לשקול את מקומם ואולי גם לעזוב. כאשר יש מאסה של עזיבות המורל נמוך - מה שעלול לפגוע בעבודה, ואולי לגרום אף לעזיבות נוספות. התהליך הזה יכול להתרחש גם כאשר עוזבים עובדי C.
הזזת עובדי C לתפקידים אחרים אמור להיות מהלך "הגנתי" במידה מסוימת ש: א. יוצר סביבה הוגנת יותר כלפי העובדים הטובים: אין מסביבם עובדים שעושים "עבודה לא טובה" שהם חלק מהצוות. ב. יש פחות עובדים "מתנדנדים" שנוטים לעזוב ברגע שיש שינוי שלילי באווירה.
"עובד A הם יחסיים לארגון ולצרכים שלכם" - הוא חידוד שנוסף בעיקר בספר "Power Score". כלומר: עובד A במשרה אחת עשוי להיות עובד C במשרה אחרת.
הערה: הקטלוג של עובדים ע"פ קבוצות B, A, ו C - ובכלל שיטת הראיונות של הספרים מבוססת על
הספר Topgrading שכתב אביו של אחד המחברים של הספרים הנ"ל. גם הספר Topgrading נחשב כמקור השראה בתקופה שיצא (שנת 2005).
מי שקטגורית, כך אומרים, מקפיד רק על גיוס עובדים מצוינים הם חברות סטארט-אפ בראשית דרכן. ישנה סברה שפרקטיקה זו היא אחת הסיבות שבזכותן החברות הללו מצליחות "להכות" בחברות ענק מתוקצבות היטב: פשוט הן יוצרות צוותים טובים יותר.
על מנת לגייס עובדי A, השיטה מחולקת ל-4 שלבים עיקריים:
- Scorecard - קבעו תוצאות-צפויות (outcomes) מכל תפקיד שאתם מגייסים ומהן הגדירו כרטיס ניקוד שיעזור לכם להתמקד בשאלות הנכונות ולהעריך מי מהמועמדים צפוי להתאים יותר.
- Source - חיפוש אחר עובדים טובים לא מתחיל כאשר אתם פותחים משרה. עליו להתבצע כל הזמן, גם כאשר אין לכם משרה פתוחה. רק כך, כאשר תהיה משרה פתוחה - יהיה לכם "בנק" מועמדים מספיק איכותי בכדי לגייס את עובדי ה A שלכם.
- כמובן שזו גישה מאוד סבירה למי שכל תפקידו היא גיוס עובדים (כמו מחברי הספרים), ופרקטיקה שהרבה יותר קשה ליישם - כאשר אתם עסוקים במיליון דברים אחרים. האם אנשי ה HR בארגון יכולים לעזור לכם להשקיע בנושא הזה בצורה עקבית?
- Select - כאשר יש לכם כמה מועמדים סופיים, קבעו מי המועמד המבטיח ביותר בעזרת Topgrade interview (להלן הספר Topgrading). ההנחה של השיטה היא שהמנבא המוצלח ביותר לחיזוי ביצועים עתידיים - הם ביצועי העבר. לבדיקה מקיפה עם ממליצים יש משקל מיוחד בשלב זה.
- Sell - לעובדי A יש הרבה אופציות פתוחות. על מנת שיבואו דווקא אליכם - יהיה עליכם למכור את הארגון והתפקיד. במילים אחרות: כיצד אתם מצמצמים את אחוז האנשים שמקבל מכם הצעת עבודה - אך מסרב.
הרצון לגייס עובדי A הוא גדול כ"כ שההמלצה היא שעדיף לפספס עובד A פה ושם - על פני גיוס עובד B (או חס וחלילה: C). ישנה הנחה שלמרות ההנחיות -
בפועל ארגונים לא מצליחים להיפרד מעובדי C, ולכן חשוב מאוד להחמיר בסינון.
 |
| מקור נוסף שמזדהה עם הגישה |
הגישה הזו לא שייכת ל "Who" בלבד. ג'ואל ספולסקי ("Joel on Software", ה co-founder של StackOverflow) אומר דברים דומים:
דווקא ג'ף אטווד ("Coding Horrors", ה co-founder השני של StackOverflow) מבקר את הגישה. הוא מביא כמה דוגמאות (לכאורה - קשה לשפוט) של עובדים מעולים שסוננו ע"י תהליך גיוס מחמיר מדי - והתפספסו:
זו טענה עמוקה, שעד כמה שידוע לי אין בסיס מחקרי שיכול לאמת או להפריך אותה. מחברי שיטת ה "Who" דחו מי שלא נראה בבירור ככוכב - והשיגו גיוסים טובים, אך לא נראה שטרחו לעקוב אחר אלו שהם פסלו בתהליך - ולנסות להעריך על כמה talent הם ויתרו בדרך.
ארגונים הם לעתים שונים מאוד זה מזה. התנהגות שבארגון אחד היא פסולה, יכולה להיות בארגון אחר - מבורכת. למשל: חריגה מתחומי האחריות המוגדרים. עיגול פינות (כי רוצים לזוז מהר יותר). מצד שני: קפדנות יתרה.
ראיתי כמה פעמים אנשים שהצליחו מאוד בארגון אחד - ובקושי הסתדרו באחר.
האם המנהל הממליץ (השיטה מבקשת לשוחח עם 5 מנהלים אחרונים - כולם; דרישה לא פשוטה בפני עצמה) הוא בעצמו מנהל מוצלח ("עובד A") או מנהל כושל?
אולי המנהל הכושל לא מבין את הערך האמיתי של העובד - והוא ייתן הערכה טובה או גרועה, למרות שאתם באותה סיטואציה תסיקו בדיוק ההיפך?
לכאורה ע"פ הספר, כל המלצה לא טובה של מעביד היא נקודת אזהרה גדולה, ומצד שני גם עובד שמבקר את מקום העבודה הקודם שלו או את הבוס הקודם שלו - זו גם סיבה גדולה לדאגה.
זה נראה כמו יחס חד כיווני כאילו המנהל תמיד צודק, וכולנו אולי נתקלנו בכמה מנהלים לא-טובים בחיינו.
סה"כ אני מסכים שלמנהל יש בד"כ פרספקטיבה עשירה יותר מלעובד. כאשר מנהל ועובד חושבים שהאחר לא צודק או מוכשר - סביר יותר שהמנהל הוא הצודק, אך הייתי מגדיר את היחס כ (ניחוש) 1:3 לטובת המנהל - ולא אמת מוחלטת. ולהזכיר: כאשר אנו מראיינים עובדים מצוינים, יכול להיות שכמות הפעמים בהם העובד מבין את פני הדברים טוב יותר מהמנהל - עולה.
אם ברצף ההמלצות יש מנהל או שניים שנותנים הערכות לא מצוינות (הנחת העבודה של השיטה, שכמעט תמיד יהיו הערכות חיוביות - ורק מתוך נימוס) זו נקודה לבדיקה, אך יהיה לי קשה בלב שלם לפסול מועמד על הבסיס הזה.
דבר אחרון: השיטה מעט מתעלמת מהמצב כמו זה שבו שרוי היי-טק היום: מצב של ביקוש גדול, מקצה לקצה. במצבים כאלה, הארכת התהליך ומעבר שתי-וערב על כל מועמד יכול להיות סיבה לאבד כמה מועמדים טובים שלא מוכנים לעמוד ב"חקירה צולבת" כפי שהשיטה מציעה.
כמו כל שיטה או כלי שאני עוסק בו בבלוג - כמובן שחשוב להתאים אותה לצרכים שלכם, ולסיטואציה הספציפית. למשל: עבור משרה שאינה "Executive" ניתן להסתמך על שני ממליצים, כפי שמקובל בעולם ההייטק - ולא חמישה.
 |
| צוות פיתוח חזק/ה? חחח. המשרה בעייתית מכל בחינה - הרבה מעבר לטעות הזו. |
Scorecard
לפני שאנו מתחילים לחפש מועמדים למשרה - חשוב שנבנה לעצמנו תמונה ברורה כשמש של התפקיד שאנו מחפשים.
טעות נפוצה היא להתחיל לגייס כשאין תמונה מדויקת - מה שמוביל לבלבול וחוסר סנכרון בין האנשים השונים המעורבים בגיוס.
מטרת הגיוס מתוארת ע"י מסמך שנקרא Scorecard, ו
עיקרו הוא התוצאות-הצפויות (outcomes) מהגיוס, על חשבון תיאור רשימת יכולות ותכונות של המועמד. ה Scorecard הוא בעצם סט היעדים שתתנו לעובד שיגויס למשרה לשנה הקרובה - הסבר ברור, פשוט ומוחשי של מה עליו להשיג על מנת לעמוד ביעדים שלו. עקרונית: לא אמור להיות הבדל בין המסמכים.
ל Scorecard המתמקד בתוצאות יש כמה יתרונות ברורים:
- הוא מצמצם אי-הבנות אפשריות בתוך הארגון לגבי מהות התפקיד ומשמעותו.
- הוא מצמצם אי-הבנות עם המועמד לגבי התפקיד ומשמעותו.
- הוא לרוב הרבה יותר אטרקטיבי למועמד: הוא מתאר את התפקיד הגדול ואת הדינאמיות בתפקיד, והוא מוחשי וברור (בניגוד לתיאורי משרה המתארים סט כישורים נדרש - אך לא מספקים שום הצצה על מהות התפקיד בפועל).
- גם כאשר הוא פחות "אטרקטיבי" למועמד - יש בכך ייתרון. למשל: הרבה משרות של מעצבים גרפיים מבטיחים "חופש יצירתי, חזון, וחשיבה מחוץ לקופסה" בעוד המשרה בפועל היא "ליצור corporate UI שאמור להיות זול לבנייה וסביר לשימוש". התיאור השני הוא פחות מרשים, אבל אם נמצא אנשים שזה מה שהם אוהבים לעשות - הם יוכלו לעשות את זה ככל הנראה הרבה יותר טוב מג'וני אייב (המעצב הראשי של אפל).
- הוא ממוקד במטרה, ולכן יותר אפקטיבי: "5 שנות ניסיון ב x" הן לא מה שאנו מחפשים. אנו מחפשים מישהו שיוכל לפתח את ה web app שלנו בצורה כזו וכזו. אם נתמקד במטרה הנכונה - יהיה לנו קל יותר להשיג אותה.
- הוא יעזור לנו בשלב הראיונות, וישמש כבסיס השוואה עקבי בין מועמדי.
ה Scorecard מורכב מ-3 חלקים:
- משימה
- תוצאות-צפויות (outcomes)
- ויכולות (competencies)
בואו נצלול לת'כלס. הנה לדוגמה תיאור משרה שהגדרנו (כמיטב יכולתנו) ללא הדרכת ה "Who", וגרסה (ראשונית) שהגדרנו לאחריה.
לפני:
Security Expert Job Description
Responsibilities
Build and maintain the Security Perception of Gett's systems according to the existing threats and business needs.
By reviewing the design of new features / key changes to the system - and contributing to the Security Aspects of it.
By educating the R&D about the Security Perception and best practices.
By being parts of the Architecture team, and co-working with Product Management to better understand the business needs.
Secure the system from cyber attacks
Manage security incidents (with the team) when occur and implement deep learning from it.
Peer the Anti-Fraud team and Gett's Global (non-R&D) Security Expert to share knowledge and efforts.
Requirements
Development Background at Hands-On level: Read code, help others with code, be able to write some code.
Minimum of two years of experience in a similar role.
Passion for Security and the everlasting fighting against security threats and attacks.
Ability to aim for "good enough security" and well balance between security and business needs.
A Good technological understanding: AWS, Databases, Web, and Networks.
- A Good communicator, being able to work with people at different levels of expertise / seniority and communicate technical knowledge clearly.
ואחרי:
Security Architect Job Description
Mission: Due to the rapid growth of Gett business, and due of Gett's being an attractive target for malicious attacks - we need a person to raise the bar of our overall R&D Security, and create, maintain, and evolve an end-to-end security plan, processes, and practices within the R&D department.
Outcomes
Build a security plan for Gett's R&D:
Identify major security gaps - and prioritize / maintain a plan of addressing it.
Communicate the plan across R&D - and create tangible guidelines R&D staff can follow.
Constantly adjust the plans according to architecture evolution, new insights, or new businesses being introduced.
Do all the above while aligning with the (anti-) Fraud team and the global (non-R&D) Security expert.
Manage security incidents (with the team) when occur and implement deep learning from it / implement it back into the Security plan.
Take responsibility for existing Security Controls of the production system.
WAF, IPS, AWS settings, monitoring tools, etc.
(non-production controls, such as physical controls or development environments are under responsibility of the IT / Global Security Expert)
(the controls are operated by devOps / developers - your responsibility is to have an overall strategic and holistic responsibility over it)
Measure the effectiveness of existing controls and improve / evolve them in order to improve Gett's security.
Implement Security Supporting processes in R&D
E.g. implement static code analysis for defending against OWASP Top 10 attacks, mapping and handling personal data, review 3rd Parties, etc.
(according to needs / security plan)
(With the assistance of the rest of the architecture team / managers)
Competencies
A Professional - who is able to drill down into the complexities of our system, and that is fact/data-driven.
A Humble Person - who puts "doing the right thing" before his ego.
Getting things done - as the accountable for the security: be proactive, initialize, and not stopping until tasks are completed.
- Positive - Looking for solutions rather than being stopped at the problems.
הערה: מדוע תיאור המשרה באנגלית? הרי היא בבירור פונה למועמדים דוברי עברית!
שאלה טובה...
ה Scorecard הוא קודם כל פנימי: על מנת לפקס את המנהל המגייס והמגייסים האחרים על מה בדיוק אנחנו מחפשים. תיאור המשרה שמתפרסם / נשלח למועמדים יכול להיות ה Scorecard עצמו, או יכול להיות גרסה "מכירתית" יותר. בכל זאת (כפי שנראה בהמשך) - תיאור משרה הוא מסמך marketing והוא משרת צרכים מעט שונים מה Scorecard הפנימי.
- מבנה: outcomes, mission, ו competencies הממקדים אותנו במה שאנו זקוקים לו, במקום רשימה של יכולות שאנו מניחים שלאדם שאנו מחפשים גם יהיה אותן. רשימת היכולות עדיין לא מבטיחות התאמה לתפקיד - ולכן היא סוג של הסחת דעת / מיקוד לא יעיל במטרה.
- המשימה - עוזרת לנו להתמקד במומחיות הנדרשת (ולסנן Generalists).
- רשימת ה outcomes הם אשכרה הגדרות התפקיד כפי שיונחו על שולחנו של העובד שיגויס - ויידרשו ממנו בשנה הראשונה.
- מדדי הכשירות (Competencies) מגדירים כיצד צפוי המומעד להשיג המועמד את התוצאות הצפויות (outcomes) ועוזרים למצוא התאמה תרבותית בין המועמד והארגון.
איך בוחרים / מתארים מדדי כשירות?
הספר מציג רשימה של כ 24 מדדי כשירות לדוגמה (יכולת ארגון ותכנון, אסרטיביות, אינטליגנציה גבוהה, תשומת-לב לפרטים, וכו') שעשויים לעזור כ reference. ברור שהכל הן תכונות טובות (ממש כמו
Quality Attributes בתוכנה) - אך חשוב מאוד לא לשקוע לפנטזיות ולהבין באמת אלו תכונות הן חשובות. ההמלצה הברורה של השיטה היא לא להגדיר יותר מ 5 competencies שהם החשובים ביותר.
אצלנו ב Gett עוד ממזמן אנו נוהגים להעריך עובדים ע"פ ביצועים + 4 אמות מידה התנהגותיות. אמות המידה הללו (Getting things done, Stay Humble, Professionalism, ו Positive) עולות בכל הערכת-עובדים חצי-שנתית - ועל כן היה לי מאוד טבעי להכניס אותם כ Competencies.
הנחיות נוספות:
- הימנעו מ "Generalists" שנראה שיודעים לעשות הכל, ויש להם היסטוריה בתפקידים מגוונים. אלו הרבה פעמים אנשים מרשימים, שמדברים יפה, שיודעים לשכנע שהם "לומדים מהר" ויכולים להסתגל לכל סביבה. (אופס: זה אני!). התפקיד שלכם הוא ספציפי (עכשיו ברור לכם מה Scorecard) ולכן העדיפו מתמחים שעשו את תפקידים דומים והצליחו במסגרות ואתגרים דומים לשלכם.
- ה outcomes הם גם אמת מידה פנימית להצלחות הגיוסים - בהנחה שיש לכם תהליך כזה בארגון.
- מומלץ לאתגר את ה Scorecards שאתם מגדירים מול היעדים העסקיים של היחידה שלכם: האם ה Scorecard באמת מתאר את מה שאתם זקוקים לו על מנת לעמוד ביעדים? שתפו את העמיתים שלכם לעבודה ב Scorecards ושמעו את דעתם.
Sourcing
חברה שמפרסמת מודעות דרושים, ובמודעות הדרושים יש דגש על "must have skills", ניסיון שנדרש, ותכונות כמו "עבודת צוות", "חשיבה מחוץ לקופסא", "או נכונות לעבודה מאומצת" (מכירים כאלו?) - כנראה מניחה שיש שפע של עובדים פנויים שיחפשו את המודעות הללו וינסו להתאים את עצמם אליהן.
חברה שמנהל הגיוס שלה לא נמדד ע"פ היכולת שלו למשוך עובדים כשרוניים - גם כנראה מניחה שיש שפע של עובדים כאלו.
אם המדד לגיוס עובדים הוא מהירות הגיוס, וצמצום עלויות - אז גם ההנחה של החברה היא שיש שפע של עובדים.
בפועל, גם בתקופות רגועות יותר מהתקופה הנוכחית, אולי יש שפע של עובדים - אך
תמיד יש מחסור בעובדים מצויינים (talent).
במקום לתאר משרה כרשימה של תחומי-התמחות והגדרות אופי, יש לתאר את המשרה כסדרה של
הישגים נדרשים - בצורה מסעירה ומושכת, שתגרום לאנשים הטובים לרצות להיות חלק מההרפתקאה!
במקום לתאר "עוד מקום עבודה", על תיאור המשרה לתאר "שינוי בקריירה" (a career move) - משהו שמושך יותר להתחבר אליו!
עדיף לומר: "להוביל את קבוצת הפיתוח של אפליקציית המשתמש שלנו" על פני "דרושים חמש שנות ניסיון בפיתוח Front-End וניהול של לפחות עשרה מתכנתים".
תיאור נוסח "5 שנות עבודה" מתאר סף שהרבה מאוד אנשים בד"כ יכולים לעמוד בו.
האם אנחנו מחפשים מישהו
רק עם "5 שנות ניסיון ב x" - או משהו מעבר לכך? יתרה מכך: עובדים מוכשרים נוטים להשיג יותר תוצאות עם פחות ניסיון מעובדים אחרים.
כמובן, שבחוסר רגישות ניתן ליצור כך תיאורים מלאכותיים או מנותקים מהמציאות - ויש להיזהר לא להגרר לשם.
הערה נוספת: בשוק הישראלי יש כנראה יותר נטיה של מועמדים להאמין שהם מסוגלים לעמוד במשימות מאתגרות - או לפחות להציג זאת כך. "יהיה בסדר!".
כיצד מתארים את המשרה?
יש סבירות טובה שעובדים מוכשרים - מוערכים ומתוגמלים במקום העבודה הנוכחי שלהם.
ככלל אצבע, על מנת למשוך אותם לזוז ממקום העבודה הנוכחי ולבצע שינוי קריירה - יש להציע למועמד רציני כ "30%" שיפור בתפקיד:
- אולי באתגרים והניסיון המקצועי שיצברו
- אולי בתחומי האחריות
- אולי בסיפוק האישי (למשל: משמעות ערכית גבוהה)
- אולי ביוקרה של התפקיד / החברה
- אולי בתנאים הכספיים
מלבד תנאים כספיים קשה להעריך "30% שיפור בתפקיד". הכוונה היא שבכדי למשוך מישהו ממקום עבודה נוח - יש להציע לו שיפור מורגש (כ "30%") מהתפקיד הנוכחי. ההצעה ל"בוא להתרענן במשרה חדשה" היא לרוב לא מספיק אטרקטיבית: מקום עבודה חדש מהווה עבור העובד גם הימור, והשקעה אישית לא-קטנה.
שיפור כספי הוא "גורם מניע" בעייתי - מכיוון שאחד הנקודות להיזהר איתן הם אנשים שבאים בשל המשכורת. כפי שנראה עוד בהמשך, תהליך הגיוס הוא תהליך שאמור לבחון ולסנן ע"פ מוטיבציה - ושיפור משמעותי בתנאים הכספיים מקשה על היכולת לאבחן מוטיבציה אמיתית.
ההנחה היא שתגמול כספי עשוי לגרום לאדם לעבור - אך לא יכול לגרום לו לפרוח. ההמלצה היא להשתמש בשיפור תנאים כגורם מניע רק אם אין לכם ספק שהעובד המיועד באמת ובתמים רוצה לעבוד בסביבת העבודה שאתם מציעים לו - אבל הוא כרגע נמצא במשרה שגם היא אטרקטיבית במיוחד.
אל תניחו שאם אתם משתמשים בשפת תכנות מסוימת Y אזי כיסיתם את הדרישה: "עובד בעל ניסיון בשפת X יהנה מ 30% שיפור מקצועי מכך שיתמחה גם בשפה נוספת Y...". השאלה היא לא איזה טיעון אתם יכולים להעלות - אלא כיצד המומעד תופס את הדברים.
הרצון "לשפר ב 30%" את התפקיד נוטה להעדיף עובדים צעירים, שה"צמיחה" צפויה לספק להם הרבה מוטיבציה. בחינת ובניית המוטיבציה - נתפסת כחלק חשוב בשיטה. ומה עם עובדים ותיקים? שכבר עשו תפקידים דומים או בכירים / נחשבים יותר? - אין התייחסות בספרים למקרים הללו, אני אניח שהם נזנחים.
טיעון שאני יכול להרכיב מכמה מקורות (חלקם שיטת ה "Who", חלקם נוגעים ספציפית לתוכנה) הוא שניסיון הוא איננו מרכיב חשוב לבחינה. נכון יותר להסתכל על יכולת: יש אנשים שמגיעים ליכולת z לאחר שנתיים - ויש כאלו שגם לאחר עשר שנים לא יגיעו אליה.
אם כן - סוג של "ניסיון בתפקיד בכיר" נשאר בעצם כסוג של מגבלה של המועמד, חסם להתלהבות מהתפקיד ומוטיבציה גבוהה. אני בטח שזה לא תמיד המצב, אבל השיטה נוטה ללכת על "הימורים בטוחים".
ייתכן והיא משקפת צורך ספציפי של חברת ייעוץ שנשכרת לצורך "השגת גיוסים מעולים" - שם מצמצמים בסיכונים, מה שלא יהיה נכון בהכרח לגוף מגייס שאולי גם מסוגל לנהל את הסיכונים הללו (למשל: מסוגל לפטר במידה והגיוס מתברר כבינוני ומטה).
אולי זו גם שיקוף (במידה כזו או אחרת) של מציאות לא נעימה.
אני זוכר שהייתי סטודנט וכמה חברים ללימודים שקלו אם להמשיך לתואר שני: "האם יעריכו אותי על ההשכלה הנוספת, או שיחשיבו אותי כ Overqualified וזה יקשה עלי להשיג עבודה?". הטיעון של תואר שמגביל אדם מלקבל משרה נשמע לי מופרך בזמנו, אבל ע"פ היגיון אחר: התואר (וההשקעה בו) נוטעת באדם ציפיות להחזר על ההשקעה - ציפיות שעשויות לא להתממש וליצור גם חוסר-שביעות רצון.
חזרה לענייננו: רק אחוזים בודדים מהעובדים המוכשרים הפוטנציאלים לתפקיד מסוים - יפנו אליכם ויישלחו קורות חיים. 90-99% הפוטנציאלים האחרים הם פאסיביים: ניתן להגיע אליהם בעזרת networking או אפילו יותר סביר - שהם בכלל לא מחפשים עבודה.
הדרך הנפוצה ביותר המתוארת בספר לגיוס עובדי A היא המלצות. המלצות של עמיתים שלכם, של עובדים, של מגייסים, וכו'. שווה להזכיר שהספר מדבר יותר על בכירים, ויש בו case study: "אז איך לגייס מנכ"ל?"
אני יכול להעיד באופן אישי שגיוס ע"פ המלצה מרגיש הרבה יותר "נוח" או "בטוח" - כי יש לכם מישהו שאתם סומכים עליו שיכול לספר לכם בכנות על המועמד. ההימור מרגיש קטן יותר ובטוח יותר.
יש בי ספק: האם הנטייה הנפוצה לגייס עובדים ע"פ referrals היא בגלל נוחות של המגייס, או באמת בגלל שהעובדים הטובים ביותר הם המכרים של האנשים מסביבנו?
דרך נוספת לעשות Sourcing היא לפנות לעובדים פוטנציאלים. למשל ב LinkedIn.
אל תציעו למישהו שהוא ראש צוות כבר כמה שנים - תפקיד של מתכנת [ג]. ע"פ "המדרג המקובל בשוק" - זו לא התקדמות.
אל תפנו לאותו העובד "אולי אתה רוצה להיות ראש צוות xyz?". באופן זה הפגנתם עניין רב בצרכים שלכם (לאייש את משרת ראש הצוות xyz) - אך מעט עניין בצרכים וברצונות של המועמד. הרבה יותר יעיל לפנות למועמד ולהראות שהתעמקתם בפרופיל שלו, ולנסות לבנות טיעון משכנע מה יש למשרה אצלכם להציע מעבר למשרה הקיימת של אותו העובד.
דרכים נוספות בעולם התוכנה למצוא talent הוא לראות קוד ב Github או תשובות ב StackOverflow שמרשימות אתכם - ולחפש את האדם מאחוריהן. היכולת לקרוא קוד (ע"פ commits) או תשובות ב Github הן כלי נהדר שיכול לשקף הרבה על הצד המקצועי של המועמד.
דרכים נוספות הן לארגן מפגשים (Meetups) ולהכיר שם אנשים בולטים, או להכיר אנשים בכנסים, הדרכות וכו'. גם מדריך מוצלח יכול להיות גיוס פוטנציאלי (יותר בשדרה המקצועית) וגם תלמיד שהתבלט יכול להיות מועמד פוטנציאלי.
אחרית דבר
גיוס הוא איננו דבר פשוט, ואני מקווה שהצלחתי לשפוך אור על שיטת ה "Who".
נכון, נשאר לנו עוד לדבר על שלבי ה Select וה Sell.
שיהיה בהצלחה!
--
לינקים מעניינים
We are hiring the best - like everyone else של ג'ף אטווד, ממנו לקחתי הרבה מהציטטות לאורך הפוסט.
----
[א] תיאדור סטרג'ן הוא סופר מדע בדיוני שניסח כלל שאומר (בסלנג:) "90% מכל דבר זה שטויות", או בצורה היותר מנוסחת שלו: "בני-אדם יודעים לבנות ציפיות הרבה יותר טוב ממה שהם יודעים לספק ציפיות. ב 90% מהמקרים אנו צפויים להתאכזב ממה שציפינו - כי בניית הציפיות הייתה טובה יותר מסיפוקן".
לדוגמה: זה לא שכל המוסכניקים הם לא טובים, הם ברמה ממוצעת x. אבל... הסביבה שלנו גרמה לנו לצפות שהם יהיו ברמה 2x - ולכן ב 90% אנו צפויים להתאכזב מן המציאות.
[ב] זה תלוי: יש אנשים רגישים יותר ופחות לפידבקים מהשטח ובוננות עצמית. חלק מתעלמים ובטוחים בצדקתם ויהי מה, בקיצוניות השנייה יש הרואים בכל רמז סימן לכך שהם לא עשו משבו מספיק טוב / הם לא מסוגלים.
[ג] נכון: ייתכן ואותו אדם באמת בדיוק רוצה שינוי קריירה שלא נתפס כמקובל כ"התקדמות". זה יכול לקרות - אך לא סביר שתצליחו לנחש מרחוק מי האנשים הללו.
[ד] מי שמחפש מידע על החברה שלכם: מועמדים, מתחרים עסקיים, שותפים פוטנציאלים, כתבים, וכו' - מגיע בד"כ דיי מהר לתיאורי המשרות שפרסמתם. זה מקור טוב ללמוד ממנו על החברה, מצבה, ושאיפותיה.
