דיסקליימר: ה Chasm מכה גם במוצרים בחברות גדולות. הכותרת היא לשם הקריאות בלבד.
בשנות החמישים של המאה הקודמת, יצאה משלחת פרופסורים מאוניברסיטת איווה למפגש של חוואים. הפרופסורים הנכבדים סיימו שורה של מחקרים בהם הצליחו לפתח זן-על של זרעי תירס, זן המוצלח בכמעט כל פרמטר קיים מהסוג שהיה נהוג להשתמש בו עד כה. הפרופסורים רצו, כצעד פטריוטי, ללמד חקלאים אמריקאים על הזן החדש ולעזור להם להצליח. השאלה האם ההשקעה כדאית לחוואי לא הייתה בכלל קיימת: הזן החדש הוא לא עוד שיפור קטן - אלא קפיצת מדרגה.
שום דבר לא הכין את הפרופסורים לתגובה הצוננת בשטח: רק אחוז קטן של החוואים קיבל את ההצעה בהתלהבות הצפויה (או "הנכונה"). הרוב הגדול של החוואים משך כתפיים וסרב להצעה הנדיבה. ״נראה קודם איך אלו מסתדרים עם הזן החדש, אנחנו ננסה אח''כ״.
״אין מה לנסות!״ הסבירו הפרופסורים ביסודיות. ״ביצענו מספר רב של ניסויים מוצלחים בתנאים הרבה יותר מדויקים ממה שאתם תוכלו לייצר. הזרעים עובדים - ונפלא!״, אך החוואים משכו כתפיים פעם נוספת ונשארו בשלהם.
כיצד ניתן להסביר סירוב שכזה?!
באים אל החוואי ונותנים לו מתנה משמיים - אך הוא מסרב?!
״האם אתם מפקפקים באמינות המספרים?״ חקרו הפרופסורים ״לא.״ ענו האיכרים. ״אנחנו פשוט רגילים לזן הספציפי ולא מתחשק לנו להתרגל לזן חדש״.
הפרופסורים היו המומים. הם לא ידעו כיצד לעכל את הסירוב: לא היה בכך שום הגיון. הסירוב לא היה רציונלי.
הסיפור יצר הדים באקדמיה ומספר קבוצות של חוקרים (בעיקר מתחום הסוציולוגיה) יצאו לחקור ולהבין: כיצד תתכן התנהגות משונה ולא-תועלתית שכזו?
החלו סדרת מחקרים על התנהגות החוואים בקבלת מוצרים מבוססי טכנולוגיות חדשות.
מחזור קבלת טכנולוגיות (Technology Adoption Lifecycle)
סדרת המחקרים הניבה תוצאות עקביות[1] וכך החוקרים הצליחו לבנות מודל שמתאר בצורה טובה את המתרחש.
המודל חילק את החוואים לחמש קבוצות של אנשים, בהיבט קבלה של טכנולוגיה חדשה:
אחוז גדול יותר של החוואים, 10-15% מהם, נקרא מובילי שוק (Early Adopters). אלו הם לרוב החוואים משכילים, דינאמיים ופתוחים לשינויים. הוא יהיה מוכן לנסות ולאמץ את הטכנולוגיה החדשה ולראות האם היא מצליחה. הוא נהנה מהערך החברתי בלהיות חדשן ו״לפני כולם״, אבל המסירות שלו לרעיון היא פחותה משל החוואי החדשן. לרוב הוא יצפה למחיר נמוך או הטבות תמורת נכונותו ״להתגלח״ על המוצר החדש והוא יסכים לקבל מוצר לא כל-כך בשל.
אחוז גדול למדי של החוואים, כשליש מכלל החוואים , נקרא הרוב המוקדם (Early Majority).
לחוואים אלו יש רק מעט עניין או אכפתיות כלפי הטכנולוגיה או החדשנות עצמה - הם בעיקר רוצים לעשות ביזנס משתלם. אם הם יאמינו שהטכנולוגיה החדשה יכולה להועיל להם - הם ינסו אותה. קו המחשבה שלהם הוא לרוב מעשי למדי: עלות, סיכון, תועלת. הם ידרשו הוכחות וביטחונות להצלחת הטכנולוגיה.
זהו החלק של החוואים שעשוי להרוויח קצת יותר בעקבות הטכנולוגיה החדשה או שבאופן אישי הוא פתוח יותר לנסות כיוונים חדשים, ולכן גם יהיו מוכנים להשקיע קצת יותר מהממוצע - כל עוד הם רואים את התוצאה הצפויה. החוואים אלו יהיו מעט יותר סבלנים מהרוב - למשך זמן קצר. הטרקטור החדש נתקע אחרי שבוע בשדה? בסדר - הם ירימו טלפון, בלי לכעוס, שתבואו לתקן חיש-קל. הוא ייתקע בפעם השלישית? הם ישלחו אותו בחזרה וידרשו החזר מלא.
הקבוצה הבאה היא הרוב, או הרוב המאוחר (Late Majority), גם הם כשליש החוואים - אך הם שמרנים יותר וילכו רק על "עסקה בטוחה". הם יגיעו אל הטכנולוגיה "כי לכולם כבר יש", בשלב שיהיה ברור שהטכנולוגיה בשלה ועובדת היטב.
הם אלו שיסכימו לחכות שנה-שנתיים, עד שהטכנולוגיה תתייצב או עד שהמחירים יירדו. הם רוצים את התוצאות עם מינימום סיכון, הרפתקאות או עלויות. הם מצפים לשירות טוב, טכנולוגיה בוגרת, ובעצם כל מה שניתן לבקש.
בעולם הטכנולוגיה, זהו סוג האנשים שמחכים ל״אייפד 3״ על מנת לקנות את הטאבלט הראשון שלהם, אחרי שברור להם שהמוצר כבר בשל למדי וזו "קנייה בטוחה".
הנגררים (Laggards או Non adopters), הם שאר האוכלוסיה. הם פשוט לא רוצים טכנולוגיה חדשה. חלק זה של החוואים כולל אוכלוסיה מבוגרת יותר ומשכילה פחות. הם ישארו עם הטכנולוגיה ישנה עד שיכריחו אותם להחליף, ואם לא יכריחו אותם - הם ישארו עם "הטכנולוגיה הישנה והטובה". אנשי המכירות לומדים לזהות סוג זה של אנשים ולדלג עליהם - הם לא שווים את מאמץ-המכירה.
בעולם הטכנולוגיה, אלו הם האנשים שעדיין מסתובבים עם טלפון ישן של נקייה למרות שאין להם בעיה כלכלית להחליף לטלפון חדש יותר. הטלפון יפסיק לעבוד - ואולי הם יעברו לנוקיה דור-שני.
רגע של עברית
אני יודע שיש כמה קוראים של הבלוג שהם דקדקנים בשפה העברית. בזמן הכתיבה תפסתי את עצמי בחוסר ידיעה: מה ההבדל בין חקלאי לחוואי? באנגלית נראה שהמלה Farmer מתייחסת לשני המקרים. עד כה כתבתי את הפוסט בעזרת "חוואי" מכיוון שאמרתי לעצמי "Farmer קשור ל Farm שזו חווה --> חוואי". הייתי מעדיף להשתמש במילה "חקלאי", אך החלטתי לדייק.
באינטרנט, מקור אחד ענה לשאלתה של מיכל 9929 בנושא:
מקור אחר, גרס:
ההסבר נשמע לי משכיל והגיוני - ולכן אסתפק בזה.
החיבור לעולם ההייטק
אם שמתם לב, מודל אימוץ הטכנולוגיות יכול להתאים גם לעולם ההייטק והאלקטרוניקה. בעצם - הוא מתאים בדיוק לעולם הטכנולוגיה, שאימץ אותו בשני העשורים האחרונים בחום.
על פניו נראית התפלגות הלקוחות כגאוסיאן או "פעמון". (אקרא להם מעתה לקוחות, ולא חוואים או משתמשים[3]). כשאתם מתחילים למכור מוצר או שירות חדש סביר שתתקלו קודם בלקוחות חדשניים, אח"כ לקוחות "מובילי שוק" וכו'. המעבר נראה רציף - אך הוא לא מתאר את המצב בפועל.
הקרדיט לתיקון מגיע לבחור בשם ג'פרי מור שכתב את הספר עליו ביססתי את הפוסט. מור זיהה תכונה חשובה שהייתה חסרה במודל המקורי: סדקים ב"פעמון".
מור הבחין שה"התקדמות" בזרם הלקוחות של המסכימים / מבקשים לקנות את המוצר אינו רציף ואינו קורה בעצמו: בין כל קבוצה לקבוצה של לקוחות יש פער ציפיות שמקשה על המעבר לקבוצת הלקוחות הבאה.
יש לכם הרבה לקוחות "חדשנים" שמאמצים את המוצר - יופי. על מנת להגיע ל Early Adopters אתם צריכים קצת לשנות גישה: לתאר ולמכור את המוצר קצת אחרת, אבל גם לבנות גם מוצר קצת אחר. זהו שלב טבעי בהתפתחות מוצר טכנולוגי, בין אם מדובר בסטארט-אפ או מוצר של ארגון גדול.
אבל רגע... האם התמונה עקומה? ... באיכות לא טובה? נדמה לי ש"סדק" אחד בפעמון גדול מה"סדקים" האחרים. בעצם, הוא גדול למדי - ממש ענק! ומה יש שם בתוך הסדק הגדול והאפל הזה? שברים ורסיסים של מאות-אלפי מוצרים ורעיונות שלא השכילו לזהות את הפער בין ה Early Adopters לבין ה Early Majority של המוצר שלהם, שלא הצליחו להתעשת ולגשר על הפער הזה. כל הרעיונות הטובים האלו נקברו בסדק הענק.
הסדק הזה קיבל כבר שם היאה לכבודו: "התהום", The Chasm.
The Chasm
כמו שכל סטארט-אפ בימנו מכיר את חשיבות תזרים-המזומנים, שאם יעצר גם הסארט-אפ ייחדל מלפעול, חשוב לא פחות הוא "תזרים הלקוחות" - היכולת לפנות לעוד ועוד לקוחות ולצמוח.
אז איך זה קורה? האם יום אחד לקוחות מפסיקים להגיע? האם המכירות נופלות מ 100 ל 0 ביום שהגענו אל התהום? האם יש שלט גדול "תהום" שיסביר מה קרה?
כמובן שלא. התסריט הסביר הוא שהסטארט-אפ (אקרא לו מעתה "החברה") שהצליח למכור ללקוחות - ימשיך וימכור לעוד לקוחות. כשיש לחברה עוד כסף ועוד ביקוש - היא מגייסת עוד אנשי מכירות ועוד מפתחים. מתרחבת.
הנתונים יכולים להראות טוב מאוד, לצמוח ולצמוח, אבל אחרי זמן מה אולי שנה, אולי שנתיים - הקסם כבר לא עובד. יש עוד ועוד לקוחות חדשים אך הצמיחה מתמתנת או אולי אפילו נעצרת. אחוז הלקוחות שאנשי המכירות מצליח למכור לו נשאר קטן ובעל מאפיינים מאוד דומים לתיאור של לקוחות "חדשנים" או "מובילי שוק" - קשה עד אי אפשר למכור ל"טיפוסים שמרנים". צמיחה יכולה להיות רק ע"י התרחבות לפלחי שוק אחרים או לאזורים גאוגרפים אחרים.
החברה ומנהליה עשויים להיות עסוקים בניהול הצמיחה ההיסטרית, "לתפוס כמה שיותר נתח שוק ובהקדם", ואין מי שיבין שמשהו עמוק יותר במשחק השתנה.
לכאורה ניתן למכור כך לא מעט, העולם הוא גדול ו "10% מהלקוחות הפוטנציאלים" יכולים להיות הצדקה כלכלית לחברה. אך עדיין יש כאן פספוס אדיר - הכסף הגדול נמצא איי שם מעבר לתהום, למי שיצליח לחצות אותו.
מן הסתם, בבוא הזמן, יגיע מעתיקן. יגנוב לכם את הרעיון (או המוצר) ויחל למכור גם הוא. אם הוא יצליח היכן שאתם נכשלתם, ויחצה את התהום - שום דבר כבר לא יעצור אותו. אתם עלולים לשבת בצד ולהתבונן, מרירים, ולא להבין מה לעזאזל קרה.
אפשרות אחרת סבירה היא שאחרי שנתיים "מובילי השוק" יחפשו כבר משהו יותר חדש ומגניב ויהיה לכם קשה להלהיב אותם, החדשנים (לפחות חלקם) עשוי להתאכב ולנטוש את הספינה - וכך תחל התדרדרות מהירה שתסגור לכם את העסק.
התמודדות עם הסדקים
הלקח החשוב שכדאי ללמוד מהמודל המשופר הוא שלקוחות הם שונים בצורה מגדרית - וכדאי להתייחס אליהם ככאלה. אמנם בני-אדם בעצמם הם שונים זה מזה, אך מדובר כאן על משהו גדול יותר.
כשאתם "מקשיבים ללקוח", "יוצרים קשר עם הלקוח", "עושים מה שהלקוח רוצה" או "עושים מה שהלקוח צריך - לא מה שהוא מבקש" - כל אלה הם דברים טובים מאוד ונכונים! בכל זאת, כדאי לתת להם הקשר חשוב: באיזה סוג של לקוח מדובר?
לקוחות "חדשנים" הם תמיכה הכרחית להצלחה, הם גם ישתפו פעולה נהדר - יותר מכל סוג-לקוח אחר. הם מסוג הלקוחות שיסכימו לטוס אליכם (ולא להיפך) יתעניינו מאוד בפרטים ויפרגנו. בהיבט מסוים הם מאוד נוחים! למה בכלל להתעסק עם לקוחות אחרים?!
מצד שני הם יכולים לקחת אתכם למחוזות רחוקים של חזון ולגרום לכם להתבזר. אם תבנו את המוצר שלכם, פרט לפרט ע"פ ההמלצה שלהם - קרוב לוודאי שאתם מגבילים את עצמכם ללקוחות חדשניים בלבד - ומפספסים את כל שאר הלקוחות.
אני חושב עליהם כמעריצי אלוויס פרסלי מושבעים: יש להם הרבה אנרגיה, הרבה יכולת ורצון, אך אם תקשיבו לעיצותיהם ללא ביקורת, ותייצרו סמארטפון חדש עם פאות של "המלך" ונצנצים, שמגיע Built-In רק עם שירים של "המלך" - אתם מצמצמים את עצמכם לקהל מאוד מסוים!
"מובילי השוק" עלולים להיות לקוחות פחות נוחים, אולם ברגע שאתם נתקלים בהם חשוב להשקיע בהם וללמוד איך ניתן להעביר את משקל הכובד של החברה אליהם.
לומר "הם לא מספיק נחמדים" ולהתעלם מהם - תהיה פשוט טעות גסה.
Crossing The Chasm
בעוד קצת אינטואיציה ומזל יכולים לעזור לכם לעבור את ה"סדקים" האחרים, המעבר את התהום דורש טקטיקה מדויקת, תכנון והבנה. הפעם בין "מובילי השוק" ל"early majority" הוא פשוט גדול מדי מכדי שהמעבר יתרחש מעצמו.
ישנה דרך מומלצת לחציית התהום. נוסחה. קל לדבר וקשה לעשות. היא הולכת כך:
הבעיה הגדולה שלכם היא שלקוחות "Early Majority" ירצו references. דוגמאות ללקוחות, עדיף שדומים להם בגודל ובתעשייה בה הם עוסקים (לדוגמה כימיה, רו"ח, חברות תעופה וכו'), שימליצו ויספרו על ההצלחה. לקוחות ה Reference נדרשים להיות "Early Majority" בעצמם. כיצד ניתן לפרוץ את המעגל ולהגיע ללקוחות ה Reference הראשונים?
במלחמת העולם השנייה היה מונח שנקרא Beachheading. כאשר פלשו לנורמנדי, למשל, לא פיזרו את הכוחות שווה בשווה (למרות שהיו המון כוחות) לאורך כל חופי צרפת. במקום זאת ריכזו מאמץ אדיר על כמה חופים בודדים על מנת למקסם את סיכויי ההצלחה של הפלישה.
באופן דומה, מה שממליצים, הוא לרכז מאמץ בתעשייה ספציפית, סקטור ספציפי ואזור גאוגרפי ספציפי. לדוגמה: חברות שליחויות קטנות בצפון-מזרח ארה"ב. את הסקטור המיעד ל"פלישה" יש כמובן לבחור בקפידה ולחפש כזה בו יש סיכויי הצלחה גבוהים - מבלי להתיש את החברה.
בעסקאות הראשונות אנשי המכירות, ובעצם החברה כולה, יתמסרו כליל לכמה לקוחות מסקטור היעד של ה"פלישה". כל פ'יצר שהם מבקשים - יבוצע, תמיכה - ללא הגבלה, והנחה - משובבת לב. כל מה שצריך על מנת להשיג כמה לקוחות Reference טובים. לאחר מכן הדרך הופכת לקלה יותר ויותר - עד לכיבוש כל הסקטור המיועד. משם אפשר לדלג לאזורים אחרים, גודל אחר של חברות או תעשיות אחרות. אחת אחרי השנייה, עד אשר בשאיפה יהיו לכם מספיק לקוחות Reference ממספיק סקטורים על מנת להחשב ל"מוצר מוכח וידוע". אז כללי המשחק משתנים ועיקר המאמץ הוא בהתייעלות וגדילה מהירה.
המתחרים, שגם להם זמין הידע על ה Chasm וטקטיקות Beachheading - ינסו לחסום אתכם. אתם עלולים למרבה ההפתעה לספוג התנגדות עזה ממתחרה חכם, גם כאשר אתם אלמוניים יחסית.
איש מכירות מחברת ABC (השם שמור עמי) סיפר לי את הסיפור הבא:
תהייה אחרונה
האם אנחנו באמת יכולים להיות מתויגים לאחת מ 5 קבוצות של לקוחות בעלי התנהגות צפויה? האם זה כ"כ פשוט? - שאלה זו ניקרה בי במשך זמן מה. ובכן, אני לא חוקר ולא נראה לי שאוכל לענות על שאלה זו בצורה מדעית ומדויקת, אולם בכל זאת שמתי לב שאני מתאים לקבוצת לקוחות אחרת בתחומים שונים.
עד לפני כמה חודשים, הסתובבתי עם טלפון נוקיה ישן. עכשיו יש לי אייפון ואני נהנה ממנו מאוד. "שורף" ג'יגה ויותר בחודש. בבית יש לי טלויזית CRT, איכותית אמנם אך ישנה (אופס! לא פוליטיקלי קורקט - אל תגלו לאף אחד!) - ואין לי שום תכנית להחליף לפלסמה או LED. האם אני Laggard מושבע?
מצד שני ספרים אני קונה שבוע אחרי שהם יוצאים. היו תקופות שהייתי משוטט בחנויות ורק סורק את הספרים החדשים למצוא כאלו שנראים לי. יצא לי כבר לקרוא כמה ספרים (בעיקר מקצועיים) ב beta או MEAP ואפילו לתרום ל Errata או לדיונים בפורום. אני אוהב להמליץ לאנשים אחרים על ספרים ואני מקבל אי-החזרה ארעית כמחיר סביר להנאה זו. האם אני Innovator?
אני מניח שאנחנו כאנשים, מתאימים לפילוחים שונים בתחומי עניין שונים ובתקופות שונות בחיינו. לא ייקחו מאיתנו את המורכבות שבנו!
אני אשמח לשמוע תובנות נוספות בנושא.
-----------
[1] התוצאות של חלק מהמחקרים לימדו שבזרעים החדשים היו כמה אלמנטים של Disruption (או הפרעה) במימד החברתי שהקשה על האימוץ שלה. למשל: הטכנולוגיה החדשה הייתה רגישה פחות למקצועיות החוואי עצמו - וכך החוואים מעולים לא יהיו בולטים יותר מחבריהם הפחות מוכשרים. למובילי דעת הקהל בקרב החוואים הייתה סיבה ראציונלית לחלוטין להתנגד. Disruption הוא נושא בפני עצמו בתחום אימוץ הטכנולוגיות / מוצרים טכנולוגיים.
[2] הדבר המדהים היה שעל מנת לפתור את 2 התלונות העיקריות נדרש כחודש עבודה. במקרה אחד היה צריך פשוט לבטל מנגנון מורכב שפותח במשך כמה חודשים.
הארגון בו עבדתי החליט שהוא הגיע לקץ ההשקעה האפשרית מבחינתו במוצר ולא היה מוכן להשקיע חודש אחד נוסף. אני חושב שזו הייתה נקודה המשמעותית בחיי שהבנתי עד כמה מתודולוגיות Agile יכולות לתרום לפיתוח תוכנה: שנה וחצי ישבנו בחדרי חדרים, מכונסים בעצמנו כמו תלמידים בישיבה חרדית, והגינו במוחינו מה הלקוחות "צריכים ורוצים". שנה וחצי לא החלפנו מילה אחת עם אף לקוח פוטנציאלי, שלא לומר אמיתי. מנהל המוצר הגיע מהתחום ולכולם היה ביטחון שהוא יודע מספיק טוב "מה צריך לעשות".
[3] "המכנה המשותף לתעשיית הסמים ולתעשיית התוכנה הוא שבשניהם מכנים את הצרכן בשם 'משתמש'" - ציין איתמר טאייר. אהבתי!
בשנות החמישים של המאה הקודמת, יצאה משלחת פרופסורים מאוניברסיטת איווה למפגש של חוואים. הפרופסורים הנכבדים סיימו שורה של מחקרים בהם הצליחו לפתח זן-על של זרעי תירס, זן המוצלח בכמעט כל פרמטר קיים מהסוג שהיה נהוג להשתמש בו עד כה. הפרופסורים רצו, כצעד פטריוטי, ללמד חקלאים אמריקאים על הזן החדש ולעזור להם להצליח. השאלה האם ההשקעה כדאית לחוואי לא הייתה בכלל קיימת: הזן החדש הוא לא עוד שיפור קטן - אלא קפיצת מדרגה.
שום דבר לא הכין את הפרופסורים לתגובה הצוננת בשטח: רק אחוז קטן של החוואים קיבל את ההצעה בהתלהבות הצפויה (או "הנכונה"). הרוב הגדול של החוואים משך כתפיים וסרב להצעה הנדיבה. ״נראה קודם איך אלו מסתדרים עם הזן החדש, אנחנו ננסה אח''כ״.
״אין מה לנסות!״ הסבירו הפרופסורים ביסודיות. ״ביצענו מספר רב של ניסויים מוצלחים בתנאים הרבה יותר מדויקים ממה שאתם תוכלו לייצר. הזרעים עובדים - ונפלא!״, אך החוואים משכו כתפיים פעם נוספת ונשארו בשלהם.
כיצד ניתן להסביר סירוב שכזה?!
באים אל החוואי ונותנים לו מתנה משמיים - אך הוא מסרב?!
״האם אתם מפקפקים באמינות המספרים?״ חקרו הפרופסורים ״לא.״ ענו האיכרים. ״אנחנו פשוט רגילים לזן הספציפי ולא מתחשק לנו להתרגל לזן חדש״.
הפרופסורים היו המומים. הם לא ידעו כיצד לעכל את הסירוב: לא היה בכך שום הגיון. הסירוב לא היה רציונלי.
הסיפור יצר הדים באקדמיה ומספר קבוצות של חוקרים (בעיקר מתחום הסוציולוגיה) יצאו לחקור ולהבין: כיצד תתכן התנהגות משונה ולא-תועלתית שכזו?
החלו סדרת מחקרים על התנהגות החוואים בקבלת מוצרים מבוססי טכנולוגיות חדשות.
מחזור קבלת טכנולוגיות (Technology Adoption Lifecycle)
סדרת המחקרים הניבה תוצאות עקביות[1] וכך החוקרים הצליחו לבנות מודל שמתאר בצורה טובה את המתרחש.
המודל חילק את החוואים לחמש קבוצות של אנשים, בהיבט קבלה של טכנולוגיה חדשה:
 | |
|
באפון קלאסי, האנשים הראשונים לאמץ טכנולוגיה חדשה הם אלו שמעריכים אותה בזכות מה שהיא.
אחוז קטן למדי של החוואים, כ3% בערך, נקראים חדשנים (Innovators או Visionaries). אלו אנשים שרואים מול העיניים לא רק את הטכנולוגיה ותוצאותיה המידיים, אלא כאלו שיכולים ישר להשליך ולהבין את הפוטנציאל האמיתי שטמון בה. אנשים בעלי חזון.
אחוז קטן למדי של החוואים, כ3% בערך, נקראים חדשנים (Innovators או Visionaries). אלו אנשים שרואים מול העיניים לא רק את הטכנולוגיה ותוצאותיה המידיים, אלא כאלו שיכולים ישר להשליך ולהבין את הפוטנציאל האמיתי שטמון בה. אנשים בעלי חזון.
לרוב אלו הם החוואים עשירים, מבוססים, שכבר הוכיחו את עצמם ולא נמצאים בתחרות יום-יומית. הם מחפשים את ה"שלב הבא" וטכנולוגיה חדשה יכולה להיות ייתרון משמעותי לעסק או ליוקרה שלהם - גם אם התוצאה היא לא מיידית. על מנת לתמוך בחזון שהם מאמינים בו, הם מוכנים לספוג חוסר נוחות או עלויות גבוהות. מרחב הנשימה שלהם הוא ארוך.
אימוץ הטכנולוגיה מתחיל באנשים אלה, אשר ישפיעו על סביבתם ויעזרו לכם לדחוף את הטכנולוגיה קדימה.
אימוץ הטכנולוגיה מתחיל באנשים אלה, אשר ישפיעו על סביבתם ויעזרו לכם לדחוף את הטכנולוגיה קדימה.
---
אחד המוצרים שעבדתי עליהם, לאחר שנה וחצי של עבודה קשה, נחשף לקבוצה של 14 לקוחות פוטנציאלים. הלקוחות הביעו עניין נמוך במוצר, כפי שהוצג, והפרויקט נסגר.
כשנה מאוחר יותר, פנה אלינו ביוזמתו אחד הלקוחות שהשתתפו ב Pilot ודרש שנחזיר את המוצר לחיים: "זו תהיה הצלחה אדירה", הוא טען. "איך אתה יודע?" שאלנו, "התגובות עד כה היו צוננות למדי".
מסתבר שהלקוח לקח את הפרויקט שלנו והטמיע אותו אצלו בהצלחה. על מנת לבצע שינויים בקוד המפתחים שלו עשו Decompile לקוד שלנו והכניסו שינויים (הפרה של הרישיון, אך לאף אחד לא היה אכפת). סירבנו להצעה. ההנהלה הייתה משוכנעת שאין הצדקה עסקית להמשיך בפרויקט.
על מנת לשכנע אותנו בכל זאת, הוא פנה בעצמו ללקוחות אחרים שלנו, הציג להם את התוצאה אצלו בארגון, והשיג מעשרה לקוחות גדולים את הסכמתם שהם מעוניינים בכזה מוצר - כפי שהוא הציג אותו. הוא נתן לנו טיפים איזה שינויים לעשות, כיצד לפנות ללקוחות ומה להדגיש במוצר ואפילו הציע לתרום קוד. מדהים!!
על מנת לשכנע אותנו בכל זאת, הוא פנה בעצמו ללקוחות אחרים שלנו, הציג להם את התוצאה אצלו בארגון, והשיג מעשרה לקוחות גדולים את הסכמתם שהם מעוניינים בכזה מוצר - כפי שהוא הציג אותו. הוא נתן לנו טיפים איזה שינויים לעשות, כיצד לפנות ללקוחות ומה להדגיש במוצר ואפילו הציע לתרום קוד. מדהים!!
הלקוח היה ארגון מאוד רווחי, עשיר במזומנים וגוף ה-IT שעשה את כל הפרויקט הזה - נחשב לאחד הטובים בתעשייה.
מקרה מעט קיצוני - אך זהו ללא ספק לקוח חדשן.
---
אחוז גדול למדי של החוואים, כשליש מכלל החוואים , נקרא הרוב המוקדם (Early Majority).
לחוואים אלו יש רק מעט עניין או אכפתיות כלפי הטכנולוגיה או החדשנות עצמה - הם בעיקר רוצים לעשות ביזנס משתלם. אם הם יאמינו שהטכנולוגיה החדשה יכולה להועיל להם - הם ינסו אותה. קו המחשבה שלהם הוא לרוב מעשי למדי: עלות, סיכון, תועלת. הם ידרשו הוכחות וביטחונות להצלחת הטכנולוגיה.
זהו החלק של החוואים שעשוי להרוויח קצת יותר בעקבות הטכנולוגיה החדשה או שבאופן אישי הוא פתוח יותר לנסות כיוונים חדשים, ולכן גם יהיו מוכנים להשקיע קצת יותר מהממוצע - כל עוד הם רואים את התוצאה הצפויה. החוואים אלו יהיו מעט יותר סבלנים מהרוב - למשך זמן קצר. הטרקטור החדש נתקע אחרי שבוע בשדה? בסדר - הם ירימו טלפון, בלי לכעוס, שתבואו לתקן חיש-קל. הוא ייתקע בפעם השלישית? הם ישלחו אותו בחזרה וידרשו החזר מלא.
הקבוצה הבאה היא הרוב, או הרוב המאוחר (Late Majority), גם הם כשליש החוואים - אך הם שמרנים יותר וילכו רק על "עסקה בטוחה". הם יגיעו אל הטכנולוגיה "כי לכולם כבר יש", בשלב שיהיה ברור שהטכנולוגיה בשלה ועובדת היטב.
הם אלו שיסכימו לחכות שנה-שנתיים, עד שהטכנולוגיה תתייצב או עד שהמחירים יירדו. הם רוצים את התוצאות עם מינימום סיכון, הרפתקאות או עלויות. הם מצפים לשירות טוב, טכנולוגיה בוגרת, ובעצם כל מה שניתן לבקש.
בעולם הטכנולוגיה, זהו סוג האנשים שמחכים ל״אייפד 3״ על מנת לקנות את הטאבלט הראשון שלהם, אחרי שברור להם שהמוצר כבר בשל למדי וזו "קנייה בטוחה".
הנגררים (Laggards או Non adopters), הם שאר האוכלוסיה. הם פשוט לא רוצים טכנולוגיה חדשה. חלק זה של החוואים כולל אוכלוסיה מבוגרת יותר ומשכילה פחות. הם ישארו עם הטכנולוגיה ישנה עד שיכריחו אותם להחליף, ואם לא יכריחו אותם - הם ישארו עם "הטכנולוגיה הישנה והטובה". אנשי המכירות לומדים לזהות סוג זה של אנשים ולדלג עליהם - הם לא שווים את מאמץ-המכירה.
בעולם הטכנולוגיה, אלו הם האנשים שעדיין מסתובבים עם טלפון ישן של נקייה למרות שאין להם בעיה כלכלית להחליף לטלפון חדש יותר. הטלפון יפסיק לעבוד - ואולי הם יעברו לנוקיה דור-שני.
 |
| החלוקה לסוגי חוואים מתיישבת יפה עם גרף "פעמון" גאוסיאני - ולא במקרה. |
רגע של עברית
אני יודע שיש כמה קוראים של הבלוג שהם דקדקנים בשפה העברית. בזמן הכתיבה תפסתי את עצמי בחוסר ידיעה: מה ההבדל בין חקלאי לחוואי? באנגלית נראה שהמלה Farmer מתייחסת לשני המקרים. עד כה כתבתי את הפוסט בעזרת "חוואי" מכיוון שאמרתי לעצמי "Farmer קשור ל Farm שזו חווה --> חוואי". הייתי מעדיף להשתמש במילה "חקלאי", אך החלטתי לדייק.
באינטרנט, מקור אחד ענה לשאלתה של מיכל 9929 בנושא:
חוואי הוא כזה שישלו חווה עם חיות כמו פרות ועיזות תרנגולות וכלזה...וחקלאי הוא כזה שמגדל דברים של חקלאות כגון תירס וכל זה מקווה שעזרתי ( ;
מקור אחר, גרס:
אין הבדל בין חקלאות וחוואות ושני המקרים כוללים גם את חקלאות הצומח וגם את חקלאות בעלי החיים (כולל גידול דגים). ההבדל, למיטב ידיעתי, נעוץ במאפיינים גיאוגרפים. חווה היא, לרוב, בית או קבוצת בתים מבודדת אשר מוקפת בשטח חקלאי (בדרך כלל בשדות, מטעים וכו') השייך לאותה חווה. לעומת זאת, יש חקלאים רבים אשר מתגוררים בכפר (או אפילו בעיר) ומעבדים שטחים המרוחקים מהם (מרפת המרוחקת מספר מטרים מהבית ועד שדות הנמצאים עשרות קילומטרים ממקום מגוריהם). בישראל, יש חוות מעטות ועל כן, השימוש במונח חוואות איננו מקובל.
ההסבר נשמע לי משכיל והגיוני - ולכן אסתפק בזה.
החיבור לעולם ההייטק
אם שמתם לב, מודל אימוץ הטכנולוגיות יכול להתאים גם לעולם ההייטק והאלקטרוניקה. בעצם - הוא מתאים בדיוק לעולם הטכנולוגיה, שאימץ אותו בשני העשורים האחרונים בחום.
על פניו נראית התפלגות הלקוחות כגאוסיאן או "פעמון". (אקרא להם מעתה לקוחות, ולא חוואים או משתמשים[3]). כשאתם מתחילים למכור מוצר או שירות חדש סביר שתתקלו קודם בלקוחות חדשניים, אח"כ לקוחות "מובילי שוק" וכו'. המעבר נראה רציף - אך הוא לא מתאר את המצב בפועל.
הקרדיט לתיקון מגיע לבחור בשם ג'פרי מור שכתב את הספר עליו ביססתי את הפוסט. מור זיהה תכונה חשובה שהייתה חסרה במודל המקורי: סדקים ב"פעמון".
מור הבחין שה"התקדמות" בזרם הלקוחות של המסכימים / מבקשים לקנות את המוצר אינו רציף ואינו קורה בעצמו: בין כל קבוצה לקבוצה של לקוחות יש פער ציפיות שמקשה על המעבר לקבוצת הלקוחות הבאה.
יש לכם הרבה לקוחות "חדשנים" שמאמצים את המוצר - יופי. על מנת להגיע ל Early Adopters אתם צריכים קצת לשנות גישה: לתאר ולמכור את המוצר קצת אחרת, אבל גם לבנות גם מוצר קצת אחר. זהו שלב טבעי בהתפתחות מוצר טכנולוגי, בין אם מדובר בסטארט-אפ או מוצר של ארגון גדול.
אבל רגע... האם התמונה עקומה? ... באיכות לא טובה? נדמה לי ש"סדק" אחד בפעמון גדול מה"סדקים" האחרים. בעצם, הוא גדול למדי - ממש ענק! ומה יש שם בתוך הסדק הגדול והאפל הזה? שברים ורסיסים של מאות-אלפי מוצרים ורעיונות שלא השכילו לזהות את הפער בין ה Early Adopters לבין ה Early Majority של המוצר שלהם, שלא הצליחו להתעשת ולגשר על הפער הזה. כל הרעיונות הטובים האלו נקברו בסדק הענק.
הסדק הזה קיבל כבר שם היאה לכבודו: "התהום", The Chasm.
 |
| Liberty Bell - סמל אמריקאי ואולי מקור ההשראה של מור לתיאור "הפעמון הסדוק". מקור: http://etc.usf.edu |
The Chasm
כמו שכל סטארט-אפ בימנו מכיר את חשיבות תזרים-המזומנים, שאם יעצר גם הסארט-אפ ייחדל מלפעול, חשוב לא פחות הוא "תזרים הלקוחות" - היכולת לפנות לעוד ועוד לקוחות ולצמוח.
אז איך זה קורה? האם יום אחד לקוחות מפסיקים להגיע? האם המכירות נופלות מ 100 ל 0 ביום שהגענו אל התהום? האם יש שלט גדול "תהום" שיסביר מה קרה?
כמובן שלא. התסריט הסביר הוא שהסטארט-אפ (אקרא לו מעתה "החברה") שהצליח למכור ללקוחות - ימשיך וימכור לעוד לקוחות. כשיש לחברה עוד כסף ועוד ביקוש - היא מגייסת עוד אנשי מכירות ועוד מפתחים. מתרחבת.
הנתונים יכולים להראות טוב מאוד, לצמוח ולצמוח, אבל אחרי זמן מה אולי שנה, אולי שנתיים - הקסם כבר לא עובד. יש עוד ועוד לקוחות חדשים אך הצמיחה מתמתנת או אולי אפילו נעצרת. אחוז הלקוחות שאנשי המכירות מצליח למכור לו נשאר קטן ובעל מאפיינים מאוד דומים לתיאור של לקוחות "חדשנים" או "מובילי שוק" - קשה עד אי אפשר למכור ל"טיפוסים שמרנים". צמיחה יכולה להיות רק ע"י התרחבות לפלחי שוק אחרים או לאזורים גאוגרפים אחרים.
החברה ומנהליה עשויים להיות עסוקים בניהול הצמיחה ההיסטרית, "לתפוס כמה שיותר נתח שוק ובהקדם", ואין מי שיבין שמשהו עמוק יותר במשחק השתנה.
לכאורה ניתן למכור כך לא מעט, העולם הוא גדול ו "10% מהלקוחות הפוטנציאלים" יכולים להיות הצדקה כלכלית לחברה. אך עדיין יש כאן פספוס אדיר - הכסף הגדול נמצא איי שם מעבר לתהום, למי שיצליח לחצות אותו.
מן הסתם, בבוא הזמן, יגיע מעתיקן. יגנוב לכם את הרעיון (או המוצר) ויחל למכור גם הוא. אם הוא יצליח היכן שאתם נכשלתם, ויחצה את התהום - שום דבר כבר לא יעצור אותו. אתם עלולים לשבת בצד ולהתבונן, מרירים, ולא להבין מה לעזאזל קרה.
אפשרות אחרת סבירה היא שאחרי שנתיים "מובילי השוק" יחפשו כבר משהו יותר חדש ומגניב ויהיה לכם קשה להלהיב אותם, החדשנים (לפחות חלקם) עשוי להתאכב ולנטוש את הספינה - וכך תחל התדרדרות מהירה שתסגור לכם את העסק.
התמודדות עם הסדקים
הלקח החשוב שכדאי ללמוד מהמודל המשופר הוא שלקוחות הם שונים בצורה מגדרית - וכדאי להתייחס אליהם ככאלה. אמנם בני-אדם בעצמם הם שונים זה מזה, אך מדובר כאן על משהו גדול יותר.
כשאתם "מקשיבים ללקוח", "יוצרים קשר עם הלקוח", "עושים מה שהלקוח רוצה" או "עושים מה שהלקוח צריך - לא מה שהוא מבקש" - כל אלה הם דברים טובים מאוד ונכונים! בכל זאת, כדאי לתת להם הקשר חשוב: באיזה סוג של לקוח מדובר?
לקוחות "חדשנים" הם תמיכה הכרחית להצלחה, הם גם ישתפו פעולה נהדר - יותר מכל סוג-לקוח אחר. הם מסוג הלקוחות שיסכימו לטוס אליכם (ולא להיפך) יתעניינו מאוד בפרטים ויפרגנו. בהיבט מסוים הם מאוד נוחים! למה בכלל להתעסק עם לקוחות אחרים?!
מצד שני הם יכולים לקחת אתכם למחוזות רחוקים של חזון ולגרום לכם להתבזר. אם תבנו את המוצר שלכם, פרט לפרט ע"פ ההמלצה שלהם - קרוב לוודאי שאתם מגבילים את עצמכם ללקוחות חדשניים בלבד - ומפספסים את כל שאר הלקוחות.
אני חושב עליהם כמעריצי אלוויס פרסלי מושבעים: יש להם הרבה אנרגיה, הרבה יכולת ורצון, אך אם תקשיבו לעיצותיהם ללא ביקורת, ותייצרו סמארטפון חדש עם פאות של "המלך" ונצנצים, שמגיע Built-In רק עם שירים של "המלך" - אתם מצמצמים את עצמכם לקהל מאוד מסוים!
"מובילי השוק" עלולים להיות לקוחות פחות נוחים, אולם ברגע שאתם נתקלים בהם חשוב להשקיע בהם וללמוד איך ניתן להעביר את משקל הכובד של החברה אליהם.
לומר "הם לא מספיק נחמדים" ולהתעלם מהם - תהיה פשוט טעות גסה.
Crossing The Chasm
בעוד קצת אינטואיציה ומזל יכולים לעזור לכם לעבור את ה"סדקים" האחרים, המעבר את התהום דורש טקטיקה מדויקת, תכנון והבנה. הפעם בין "מובילי השוק" ל"early majority" הוא פשוט גדול מדי מכדי שהמעבר יתרחש מעצמו.
ישנה דרך מומלצת לחציית התהום. נוסחה. קל לדבר וקשה לעשות. היא הולכת כך:
הבעיה הגדולה שלכם היא שלקוחות "Early Majority" ירצו references. דוגמאות ללקוחות, עדיף שדומים להם בגודל ובתעשייה בה הם עוסקים (לדוגמה כימיה, רו"ח, חברות תעופה וכו'), שימליצו ויספרו על ההצלחה. לקוחות ה Reference נדרשים להיות "Early Majority" בעצמם. כיצד ניתן לפרוץ את המעגל ולהגיע ללקוחות ה Reference הראשונים?
במלחמת העולם השנייה היה מונח שנקרא Beachheading. כאשר פלשו לנורמנדי, למשל, לא פיזרו את הכוחות שווה בשווה (למרות שהיו המון כוחות) לאורך כל חופי צרפת. במקום זאת ריכזו מאמץ אדיר על כמה חופים בודדים על מנת למקסם את סיכויי ההצלחה של הפלישה.
באופן דומה, מה שממליצים, הוא לרכז מאמץ בתעשייה ספציפית, סקטור ספציפי ואזור גאוגרפי ספציפי. לדוגמה: חברות שליחויות קטנות בצפון-מזרח ארה"ב. את הסקטור המיעד ל"פלישה" יש כמובן לבחור בקפידה ולחפש כזה בו יש סיכויי הצלחה גבוהים - מבלי להתיש את החברה.
בעסקאות הראשונות אנשי המכירות, ובעצם החברה כולה, יתמסרו כליל לכמה לקוחות מסקטור היעד של ה"פלישה". כל פ'יצר שהם מבקשים - יבוצע, תמיכה - ללא הגבלה, והנחה - משובבת לב. כל מה שצריך על מנת להשיג כמה לקוחות Reference טובים. לאחר מכן הדרך הופכת לקלה יותר ויותר - עד לכיבוש כל הסקטור המיועד. משם אפשר לדלג לאזורים אחרים, גודל אחר של חברות או תעשיות אחרות. אחת אחרי השנייה, עד אשר בשאיפה יהיו לכם מספיק לקוחות Reference ממספיק סקטורים על מנת להחשב ל"מוצר מוכח וידוע". אז כללי המשחק משתנים ועיקר המאמץ הוא בהתייעלות וגדילה מהירה.
המתחרים, שגם להם זמין הידע על ה Chasm וטקטיקות Beachheading - ינסו לחסום אתכם. אתם עלולים למרבה ההפתעה לספוג התנגדות עזה ממתחרה חכם, גם כאשר אתם אלמוניים יחסית.
איש מכירות מחברת ABC (השם שמור עמי) סיפר לי את הסיפור הבא:
"כאשר היה נדמה לנו שלקוח גדול מקשיב לנו ואנו קרובים להשיג עסקה גדולה ראשונה, הסתבר לנו שהמתחרה DEF, הגדול מאיתנו פי כמה, כבר בפנים וההחלטה ללכת איתו היא כמעט סגורה. ידענו מפעמים קודמות שהם מודעים אלינו והם יעשו כמעט הכל כדי לחסום אותנו מלהשיג עסקאות גדולות - ברור גם למה. אלו References שחסרים לנו על מנת לחדור לעסקאות השמנות. פנינו לאיש הקשר שלנו אצל הלקוח וביקשנו שיכתוב ל DEF שמעכבים בעוד שבועיים את העסקה - מכיוון שבודקים גם את הפתרון שלנו. בהתחלה הוא סירב, למה לסכן עסקה טובה? הבטחנו לו שהוא יראה הפתעה - שממנה ילמד משהו חשוב שישנה את דעתו. הוא חיבב אותנו והסכים לנסות. כשאנשי המכירות של DEF שמעו שהעסקה מעוכבת בשבוע אחד בלבד על מנת לבדוק גם את המוצר שלנו - הם הגיבו באגרסיביות רבה והניחו מייד על השולחן הצעה שלא ניתן לסרב לה: הנחה מיידית של 50%. אנחנו כבר היינו מוכנים עם הסבר משלנו לתופעה: אתם רואים? הם כל-כך מפחדים. הם יודעים שהמוצר שלנו פי-אלף יותר טוב וברגע שיש טיפה תחרות - נופלים להם המכנסיים במקום. זכינו בעסקה."
 |
| פלישה רצינית: נורמנדי. |
תהייה אחרונה
האם אנחנו באמת יכולים להיות מתויגים לאחת מ 5 קבוצות של לקוחות בעלי התנהגות צפויה? האם זה כ"כ פשוט? - שאלה זו ניקרה בי במשך זמן מה. ובכן, אני לא חוקר ולא נראה לי שאוכל לענות על שאלה זו בצורה מדעית ומדויקת, אולם בכל זאת שמתי לב שאני מתאים לקבוצת לקוחות אחרת בתחומים שונים.
עד לפני כמה חודשים, הסתובבתי עם טלפון נוקיה ישן. עכשיו יש לי אייפון ואני נהנה ממנו מאוד. "שורף" ג'יגה ויותר בחודש. בבית יש לי טלויזית CRT, איכותית אמנם אך ישנה (אופס! לא פוליטיקלי קורקט - אל תגלו לאף אחד!) - ואין לי שום תכנית להחליף לפלסמה או LED. האם אני Laggard מושבע?
מצד שני ספרים אני קונה שבוע אחרי שהם יוצאים. היו תקופות שהייתי משוטט בחנויות ורק סורק את הספרים החדשים למצוא כאלו שנראים לי. יצא לי כבר לקרוא כמה ספרים (בעיקר מקצועיים) ב beta או MEAP ואפילו לתרום ל Errata או לדיונים בפורום. אני אוהב להמליץ לאנשים אחרים על ספרים ואני מקבל אי-החזרה ארעית כמחיר סביר להנאה זו. האם אני Innovator?
אני מניח שאנחנו כאנשים, מתאימים לפילוחים שונים בתחומי עניין שונים ובתקופות שונות בחיינו. לא ייקחו מאיתנו את המורכבות שבנו!
אני אשמח לשמוע תובנות נוספות בנושא.
-----------
[1] התוצאות של חלק מהמחקרים לימדו שבזרעים החדשים היו כמה אלמנטים של Disruption (או הפרעה) במימד החברתי שהקשה על האימוץ שלה. למשל: הטכנולוגיה החדשה הייתה רגישה פחות למקצועיות החוואי עצמו - וכך החוואים מעולים לא יהיו בולטים יותר מחבריהם הפחות מוכשרים. למובילי דעת הקהל בקרב החוואים הייתה סיבה ראציונלית לחלוטין להתנגד. Disruption הוא נושא בפני עצמו בתחום אימוץ הטכנולוגיות / מוצרים טכנולוגיים.
[2] הדבר המדהים היה שעל מנת לפתור את 2 התלונות העיקריות נדרש כחודש עבודה. במקרה אחד היה צריך פשוט לבטל מנגנון מורכב שפותח במשך כמה חודשים.
הארגון בו עבדתי החליט שהוא הגיע לקץ ההשקעה האפשרית מבחינתו במוצר ולא היה מוכן להשקיע חודש אחד נוסף. אני חושב שזו הייתה נקודה המשמעותית בחיי שהבנתי עד כמה מתודולוגיות Agile יכולות לתרום לפיתוח תוכנה: שנה וחצי ישבנו בחדרי חדרים, מכונסים בעצמנו כמו תלמידים בישיבה חרדית, והגינו במוחינו מה הלקוחות "צריכים ורוצים". שנה וחצי לא החלפנו מילה אחת עם אף לקוח פוטנציאלי, שלא לומר אמיתי. מנהל המוצר הגיע מהתחום ולכולם היה ביטחון שהוא יודע מספיק טוב "מה צריך לעשות".
[3] "המכנה המשותף לתעשיית הסמים ולתעשיית התוכנה הוא שבשניהם מכנים את הצרכן בשם 'משתמש'" - ציין איתמר טאייר. אהבתי!
יופי של פוסט!
השבמחק