הכר את המשתמש: איש ה-IT

כולנו למדנו, וכנראה עדיין לומדים את החשיבות בהבנת הלקוחות של המוצרים שלנו.

האמהות שלנו והחברים לרוב יחשבו שהמוצר שלנו פשוט מצויין, מעולה ומג-ניב, אולם אם לא נקלע לטעם ולצרכים של אנשים אחרים - המוצר יישאר לכל היותר... כלי משפחתי.

על ליצור מוצר מצליח אנו צריכים לספק את צורכיהם ורצונתיהם של המשתמשים ו / או הלקוחות שלנו.

רגע... "המשתמשים ו / או הלקוחות שלנו"? מה ההבדל? האם זה לא בדיוק אותו הדבר?

ובכן... לפעמים כן ולפעמים לא.
מתשמש הוא מי שעובד או צורך ישירות את המוצר שלנו, הלקוח הוא מי שמשלם. אם המוצר שלי הוא מערכת לניהול ישיבות בסמארטפון, הלקוח הוא המשתמש האירגוני אך מי שמשלם על המוצר הוא מחלקת ה IT נשביע את צורכיה (כגון ניהול פשוט או מערכת גיבויים) - יש סיכוי טוב שלא נצליח למכור את המערכת.

בנוסף ייתכן ויהיו בעלי עניין אחרים ("Stakeholders") שישפיעו על החלטת הקנייה או עיצוב המוצר, כגון מומחה אבטחת המידע (שמציבים דרישות אבטחה למוצר) או מנהל האתר שרוצה למנוע מצב שאנשים מזמינים בקלות (דרך הסמארטפון!) חדרי ישיבות ולא משתמשים בהם אח"כ.

המשתמשים / הלקוחות של עולם התוכנה

אני עובד כ 10 שנים בתעשיית התוכנה ובחלק גדול מהזמן אנשי ה IT היו משתמשי המערכת או לפחות בעלי עניין מרכזיים. משתמשים מכיוון שהיה מדובר בשרתים או מערכות IT.

10 שנים הם לא מעט זמן...

אני יכול לומר שאני מבין שפות תכנות בצורה טובה, מבין בסיסי נתונים, מבין פרוטוקולי רשת, מבין בדפדפנים ו Web, מבין אפילו קצת בעיצוב ממשק-משתמש... אבל האם אני יכול לומר שאני באמת מבין את המשתמשים עבורם כתבתי כל-כך הרבה קוד?!

הייתי רוצה לספר שאני אשף בנושא ואני בעצם יודע יותר טוב מהם מה הם צריכים ורוצים. זה כמובן יהיה שקר מוחלט.
נתקלתי בכמה וכמה משתמשים ולקחות, קטנים וגדולים מתעשיית ה IT, קראתי עליהם גם כמה מחקרים (של פורסטר ו גרטנר - חברות ניתוח-השוק) אך עדיין אני לא מרגיש שאני יודע כפי שהייתי רוצה לדעת בנושא.

אם אני רוצה ללמוד יותר על MongoDB - אין לי בעיה. יש הרבה חומר בגוגל שניתן לגשת אליו תוך שניות. אם אני מוכן להשקיע זמן ולהתעמק יותר - פשוט אזמין ספר מאמזון. כיום אני מזמין ספרים ישירות למכשיר האייפד שלי, ואני מקבל אותם תוך דקה - אין אפילו צורך להמתין למשלוח שיגיע.

אבל מה עם אנשי IT? האם יש ספר שמתאר אותם? האם יש tutorials ופורומים שעוסקים בהם באינטרנט? - לא משהו רציני שאני מצאתי.

ראשית, אנשים ותעשיות הם נושא קצת יותר מורכב משפת תכנות או טכנולוגיה - שהיא מערכת סגורה.
דבר שני, יש שונות משמעותית בין תעשיות, מדינות, וחברות.

אם חלק כ"כ חשוב בידע הנדרש להצלחת המערכות שלנו אינו מתועד וזמין - כיצד אנו אמורים להצליח? ובכן - זה לא דבר קל. כנראה שהדרך לידע החשוב הזה היא ארוכה, לא נוחה ולא-מתועדת.

אני מקווה שבכתיבת פוסט זה אוכל לקצר ולתרום לחלק מכם ידע שיקצר ויקל על הדרך שלכם. אני מצפה, או לפחות מקווה, לקבל תגובות והערות גם מכם על מנת ללמוד בעצמי. הממוצע של גישה לפוסטים בבלוג זה היא 300 גישות לפוסט - אני יודע שיש הרבה מאוד ידע משמעותי (כבר ניתקלתי בעבר, ותודה) בקרב קהילה מכובדת שכזו :)

מחלקת ה IT

Disclaimer: למרות שהמידע מוצג בצורה מובנה, הוא מבוסס על התרשמויות אישיות ולא ידע ממוסד ומוסדר.

מחלקת ה IT שונה בין ארגון לארגון. היא יכולה להכיל אלפי אנשים (בחברת ענק כמו HP) או אנשים בודדים (בחברות קטנות או בינוניות). בכל זאת, ברוב החברות שבהן ניתקלתי היתה חלוקה דיי דומה ליחידות:

• מחלקת רשת (Networking) - אחראים לעיתים קרובות גם על הטלפוניה.
• מחלקת שרתים (או System).
• מחלקת DB (אותם DBA מפורסמים) - לעיתים היא חלק ממחלקת ה System.
• מחלקת תמיכה (או Help Desk, לעיתים גם נקרא PC).
• מחלקת הדרכה - לעיתים היא חלק ממחלקת התמיכה.
• מחלקת אבטחת המידע (Security).
• מחלקת הפיתוח של מחלקת ה IT - מפתחים שכותבים כלים ותוכנות עבור הארגון עצמו.
• מחלקת תוכן (אלו שמנהלים את אתר האינטרנט, הפורטל הארגוני וכו') - לעיתים היא חלק ממחלקת הפיתוח.

בחברת קטנה ייתכן ויש רק שני עובדי IT שכל אחד - מכסה אחריות של ארבע מהמחלקות המתוארות למעלה. בחברה בינונית כבר יהיו, נאמר, 4 אנשים ויותר וכל איש יהיה רק מחלקה או שתיים. בחברות גדולות כל מחלקה יכולה להכיל עשרות עובדים. פעם היה לנו לקוח עם מחלקת פיתוח של ה IT עם כ-100 מפתחים - כח פיתוח גדול משל הארגון שלנו. מדובר היה באחת החברות הגדולות בעולם.
למרות השוני בגודל - המבנה העקרוני דיי נשמר (עם וריאציות כאלו או אחרות).

בחברות גדולות ישנה כבר חלוקה למחלקת IT מרכזית (מה שנקרא Central IT) ולמחלקות IT מקומיות המשרתות את הגופים הארגוניים השונים (לוגיסטיקה, משאבי-אנוש, מכירות וכו'). זה דיי דומה לארגון צבאי בו יש את גדוד הרפואה של הפיקוד, אך לכל אוגדה וחטיבה יש יחידת רפואה מקומית משלה.
המחלקות המקומיות נקראות לעיתים Department IT.

בראש אירגון ה IT יושב ה CIO הרי הוא Chief Information Officer - סמנכ"ל בחברה (או Board Member - באירגונים בהם סמנכ"ל הוא דרג ביניים).
רגע של עברית: בישראל השם המקובל הוא מנמ"ר - מנהל מערכות מידע ראשי. למרות שהשם נשמע כמו שם של רכב צבאי - הוא תפס והוא מקובל למדי.
ה CIO מנהל גם את המחלקות התפעוליות של ה IT - שמטפלות בשוטף (אלו שהזכרתי למעלה), אך גם יהיו תחתיו יחידות של תכנון אסטרטגי וניהול פרוייקטים חדשים. ה CIO - כך נראה, עסוק יותר בניהול הפרוייקטים הבאים מאשר מעורבות בשוטף. החלוקה דומה לחלוקה בצה"ל בו הרמטכ"ל עסוק בנושאים אסטרטגיים וסגן אחראי על הניהול השוטף של הצבא.

ה CIO הוא הבחור שיצטרף לישיבות פתיחה / סיכום של פרוייקטים - יגיד כמה מילים טובות ויחייך מאוזן-לאוזן. סוג של סימן "אני בעד הפרוייקט הזה" - אבל הוא לא יתעסק בפרטים.
הוא ייתעניין יותר בסיפורים של איש השיווק שלכם על מה שהמערכת שלכם יכולה לעשות אולי תעשה בעתיד (אם תוסיפו כמה שנות פיתוח ותתרחש פריצת דרך משמעותית בתחום הבינה המלאכותית).

את מחלקת האבטחה מנהל לרוב ה CISO הרי הוא ה Chief Information Security Office - שמדווח ישירות ל CIO. מחלקת האבטחה מדווחת ל CIO ואינה כפופה לגוף התפעולי ה IT. הקשר הזה כנראה אמור להבטיח את עצמאותה של מחלקת אבטחת המידע - עליו נדבר עוד קצת בהמשך.
גם מחלקת הפיתוח רחוקה יותר מהשוטף של ארגון ה IT וקרובה יותר לחלק של תכנון הפרוייקטים (איזור ה CIO).

מקומה של מחלקת ה IT באירגון

באירגונים מסורתיים (תעשייה, פיננסים, שירותים) מחלקת ה IT עשויה להתפס בתחילה במחלקה יוקרתית. "היי טק" או "טכנולוגיה" הן מילים גבוהות - האם "ההייטק" היוקרתי גורם למחלקת ה IT להיות יוקרתית יותר בתוך האירגון? הרושם שלי שבעצם ההפך הוא הנכון: מערכות מחשוב הן מורכבות ביותר - ויש בהן הרבה תקלות. דברים שנתפסים כפשוטים "תאחדו את שני שרתי ה Exchange Server" עלולים להיות פרוייקטים של שנים - ורק מי שנכנס לפרטים הטכניים יכול להבין מדוע.

מחלקת ה IT היא מחלקה שמספקת שירותים והשירותים האלו תמיד יהיו עשירים בתקלות בלתי צפויות - זה אופיין של מערכות מורכבות. אם משווים את ביצועי מחלקת ה IT למחלקת הגרפיקה, הרכב או משאבי האנוש, ששם יש פחות סיכוי לתקלות בלתי צפויות / מובנות, נדמה שמחלקת ה IT מתפקדת בצורה פחות טובה.
הסברים הגיוניים לא עוזרים - ומחלקת ה IT סובלת מנחיתות מובנית בדימוי בתוך הארגון. יתרה מכך - בשנים האחרונות יש לה תחרות חדשה: המשתמשים נחשפים תדיר לאייפון, לטוויטר ופייסבוק - המוצרים הטובים והמוצלחים ביותר בשוק, והם מצפים ממחלקת ה IT שלהם לעמוד "לפחות" בסטנדרטים של הטובים ביותר - ציפייה שעתידה להכשל ברוב המקרים.

מתוך אותה השוואה לא-הוגנת ארגון ה IT נמצא בלחץ תדמיתי מובנה. גם מחלקות ה IT הטובות בתעשיה, סביר שאינן עומדות בציפיות של ה"משתמשים הפשוטים" שלהן. ההשוואה הנכונה היא להשוות בין מחלקת ה IT של האירגון למחלקות IT של אירגונים שונים - אך זו איננה השוואה שהעובדים הפשוטים עושים.

היבט מכביד אחר הוא אופי ה IT כשירות: הקשר של מחלקת ה IT לרווחי החברה הוא כמעט קבוע ושלילי - מחלקת ה IT נתפסת בעיקר כהוצאה - כמה שיהיה פחות ממנה, כן הארגון ירוויח יותר. זו אינה התפיסה הרווחת של מחלקת המכירות או מחלקת הפיתוח - שהקשר שלהן להכנסות הרבה יותר ישיר.
על כן מחלקת ה IT עומדת בלחצים גבוהים להוכחת היעילות שלה: גם לחץ להפחתת הוצאות וגם לחץ להוכיח שהשקעות כספיות ב IT מחזירות את עצמן בצורת חיסכון גבוה יותר.

מגמה בולטת של העשור האחרון הייתה "הוכחת ה ROI": לפני שמשקיעים במערכת IT חדשה היה על מחלקת ה IT להציג תוכנית כיצד ההשקעה תחזיר את עצמה בזמן קצר ובעצם תחסוך כסף לאירגון. ספקי התוכנה והשירותים התנדבו לעזור למחלקות ה IT ויצרו חישובים נאים ש"מוכיחים" ROI מהיר - אולם חישובים אלו פעמים רבים לא עמדו במבחן התוצאה וההבנה הגוברת בשוק היא ש "אם תדרוש מאיש מכירות להוכיח משהו בכדי לסגור עסקה של מיליון דולר - הוא ימצא את הדרך להוכיח את זה אפילו אם זה לא נכון". כיום התרגיל החישובי הזה נעשה פחות, או לפחות ניתן לו פחות משקל.

האתגר העיקרי שמעסיק CIOs (ע"פ סקירה ספרותית שלי) הוא כיצד לצאת ממשבצת "ההוצאה" או "הנטל" ולהפוך את מחלקת ה IT למשהו שמזוהה עם רווחים. כיצד מחלקת ה IT יכולה לייעץ ולסייע למחלקות באירגון שנתפסות כ"רווחיות" בצורה שהן יעריכו זאת (ויספרו לשאר האירגון) - כך שתדמיתה של מחלקת ה IT ישתנה לטובה.

אנשי מכירות מתוחכמים (רובם כאלה) קלטו דיי מהר את העניין ובזריזות שינו את מיצוב מערכת ה IT שהם מוכרים למיצוב של מערכת "אסטרטגית", "תומכת החלטה ניהולית", "תומכת שיווק" וכו' וכו' על מנת לקסום ל CIO במצוקותיו.
זו דרכו של עולם, אני מניח.

איש סיסטם בעבודה. מקור: eqslcc.blogspot.com

מבט קרוב על כמה ממחלקות ה IT השונות

מחלקת הרשת - כוללת לרוב אנשים טכניים למדי שיש להם את הזמן, היכולת והחובה להתעמק בציוד ופרוטוקולי הרשת לפרטי פרטים. הם רגילים לעבוד בסקריפטים וכלי Command Line ללא ממשק גרפי - זה הסטדרט בכלים שהם מתעסקים בהם. הם מרוכזים בנישה שלהם ולא נוטים להראות עניין בעולם החיצון.
התקשורת איתם היא לרוב "תן לנו את הגדרות ה-[1]QOS של שירותי הרשת שאתה צריך (בשפה שאנחנו מכירים) - ואנחנו נספק אותם (ע"פ הדרך שאנחנו רגילים למדוד)".
הרושם הכללי שלי הוא שאנשי רשתות אינם נוטים לנסות ולהבין את הפרוייקט הכולל - ומתמקדים בעיקר בחלק שלהם.

מחלקת השרתים / System נתפסת לעיתים כדומה למחלקת הרשת - כצד השני שמתעסק בשרתים - אך השוני הוא ניכר. בעוד אנשי הרשת נוטים לעבוד עם ציוד של ספק עיקרי אחד[2] (סיסקו?) ומגוון קטן יחסית של ציוד ממקורות אחרים, אנשי ה System צריכים להתמודד עם כמות רבה של מערכות מורכבות שלא דומות בכלל אחת לשנייה. בארגונים גדולים (בקנה מידה עולמי) קורה שאיש סיסטם יחיד יכול להתמקצע במערכת בודדת, אך ברוב המקרים איש הסיסטם יאלץ להתמודד עם מספר לא-מבוטל של מערכות של ספקים שונים.
מערכות התוכנה דורשות תחזוקה לא מעטה (הגדרת משתמשים, שינויים בהגדרות ע"פ צרכים עסקיים, התקנות ועדכונים). כאשר כל מערכת מתנהגת בצורה שונה, מציגה מערכת מושגים שונה ועקרונות פעולה שונים - התפקיד של תחזוקה של מספק מערכות הופך למורכב למדי. התוצאה היא לחץ רב שמופעל על אנשי הסיסטם, שגורם לעיתים רבות לעבודה ב"מוד" של כיבוי-שריפות: אנשי הסיסטם לא יצליחו להתעמק במערכת ורק ינסו לגרום לבעיה "להעלם".

אם אתם מפתחים ממשק ייחודי ולא סטנדרטי כדי להקסים ולגוון את חייהם של ה System Admin - כנראה שתשיגו את התוצאה ההפוכה.
אם החלטתם לחסוך פיתוח ולדרוש מה System Admin עוד כמה פעולות ידניות שעליו פשוט לזכור ולבצע - אחרת משהו לא יעבוד - כנראה שלא תזכו להיות הדמות שגורמת לו שמחה בלב. להיפך.
אם החלטתם שאיש סיסטם יכול להתמודד עם מסכים אולטא-מורכבים "כי הוא טכנולוגי", או אתם אותו להשתמש בכלי Command Line - אתם במסלול השגוי להגיע לליבו של איש הסיסטם.

אנשי הסיסטם רוצים מערכות פשוטות וקלות להפעלה - שהם יוכלו "לנחות" אליהן בכל רגע ולהסתדר.

אני זוכר מנהל מוצר שסיפר לי על מחקר מפתיע שקרא: אנשי סיסטם בארה"ב מעדיפים אייפון על אנדרואיד. המסקנה הייתה פשוטה: למרות היכולת הטכנית הגבוהה והחיבה לטכנולוגיה - סדר היום המתיש של אנשי הסיסטם גורם להם להעדיף את הפשוט והנוח על המתוחכם.

יש כמה דרכי התמודדות מקובלות עם המורכביות האלו:
1. רכישת חוזרת של תוכנה מספקים קיימים - כך שכניסה למערכות החדשות תהיה קלה יותר והתמיכה תהיה מרכזית.
2. חיבור המערכות השונות, עד כמה שניתן, למערכת ניהול מרכזית ממנה יוכל איש הסיסטם לתפעל באופי מרכזי את כל המערכות. כנראה שהתשובה לשאלה "איזה ממשק משתמש אתה רוצה?" תהיה "HP Open View. אני מעדיף מרגע ההתקנה לא להתחבר למערכת שלכם יותר איי פעם".
3. Outsourcing של ניהול המערכות הפחות קריטיות לארגון. כמה מערכות פחות להתעסק איתן הם אוויר לנשימה עבור אנשי הסיסטם העמוסים במטלות. הצלחת הענן ושירותי On-Demand הם ביטוי ישיר למגמה זו. לעיתים ארגונים ישכרו יועץ חיצוני על מנת לבצע Configuration של מערכת מורכבת - הם יעדיפו לשלם על מנת לחסוך לאנשים שלהם את הצורך ללמוד לעומק עוד מערכת נוספת.
4. אוטומציה (בעזרת Scripting או ממשקים נוסח JMX) עד כמה שאפר למערכות השונות כך שלא יהיה צורך להתעסק איתן.

כאשר תאספו דרישות למערכת שלכם, יש סיכוי גבוה שאיש הסיסטם שיסכים להקדיש לכם את הזמן הנאות הוא עובד בחברת ענק שמשקיע את כל זמנו עם מערכת אחת או שתיים. הוא יכיר את המערכת שלכם בצורה מרשימה ויהיה לכם נחמד לדבר איתו. קרוב לוודאי שהוא יבקש כל מיני תוספות מתוחכמות. לשוחח עם איש כזה זו תהיה חוויה הרבה יותר נעימה מאשר עם מישהו "חסר סבלנות" וש"אין לו בכלל מושג איך עובדים עם המערכת". "אנחנו לא מבינים מה הוא עושים שם - הוא לא מבין בכלל את המערכת" אתם יכולים לתהות.

בכל זאת סביר שהאיש חסר הסבלנות מייצג בצורה הרבה יותר מדוייקת ונכונה את רוב המשתמשים של המערכת שלכם. אתם יכולים לצלול לשיחות מרתקות עם מומחים של המערכת שלכם - אבל פקחו עיניים ובידקו שלא התעלמתם, בדרך זו, מהרוב המוחץ של המשתמשים האמיתיים שלכם.

מחלקת ה Security
"אם אנשי הרשת לא מסתכלים מעבר למשבצת שלהם, ואנשי הסיסטם מנסים לעזור, אבל מצלחים בקושי - אנשי האבטחה הם שם בכדי להפריע!!"

"אם עובד באירגון עובד כמו שצריך - אנשי האבטחה ינטרו אותו וידאגו להקשות ולהאט אותו. המערכות שהם רוכשים ומתקינים מפריעות, נראה שבמתכוון, למשתמשים לעבוד ומציגות כל מיני הודעות "Access Denied" שלא היו שם קודם.
מחלקת האבטחה יכולה, במקרה הטוב ביותר, לא להפריע - וגם זה נדיר."

אלו שלל תגובות שניתן לשמוע ממשתמשים באירגון על מחלקת האבטחה.
מחלקת האבטחה, כפי שהבנתם, הם כנראה המחלקה הפחות אהודה ביחידה אירגונית שגם ככה מאותגרת מבחינת יחסי הציבור שלה.
מלבד בנקים, מוסדות פיננסיים ואירגונים ביטחוניים - בהם אבטחה היא חשובה ל"ביזנס", מצב נפוץ למדי הוא שמחלקת האבטחה גם מאותגרת מבחינת היכולת שלה לבצע. מספיק שמדי פעם יש False Positive - כלומר פעילות עסקית לגיטימית נקלטה כתקיפה ושובשה - כדי שהארגון יצר את צעדיה של מחלקת האבטחה.

אם יש לכם מוצר שדורש מאיש האבטחה את הסיסמא ל DB או לשרת כזה או אחר - דעו לכם שהוא עלול להתרוצץ כמה שבועות על מנת לקבל גישה. מחלקת הסיסטם, ובעיקר מחלקת ה DBA, שומרים על המערכות שלהם מכל משמר והן אינן נוטות לשתף פעולה בנקל עם אנשי האבטחה.
צרו הגדרות אבטחה שאינן דורשות "טובות" ממחלקות אחרות - וחסכתם לאיש האבטחה מסע מפרך להשגת שיתוף-פעולה.

נקודת אור עבור מחלקת האבטחה היא התמעטות ההאקרים מסוג ה"ילדים השובבים" והתרחבות הפעילות העבריינית הרצינית העומדת מאחורי התקפות מחשב ברשת. התוצאה היא תקיפות אלימות וממוקדות שגורמות לנזקים כספיים גבוהים גם לאירגונים שעד היום לא היו יעד להתקפה. ארגונים שכבר נפגעו מתחילים להתייחס למחלקת האבטחה שלהם ביתר רצינות.
נקודת אור יחסית, כמובן :)


יש עוד כמה עניינים של מגמות וכוחות שמשפיעים על מחלקות ה-IT כגון רגולציות וטכנולוגיות (ענן, מובייל). ע"פ עניין (כרגיל) - ייתכן ואכתוב פוסט המשך.


---

[1] Quality Of Service - הגדרות מספריות לזמינות ומהירות הרשת בפרמטרים שונים. למרות שההגדרות אמורות להיות חד-חד ערכיות - הן ניתנות לפירושים שונים ("אני דיברתי על Latency כשאין פעילות אחרת ברשת").

[2] בציוד רשת יש משמעות רבה לרכישה מספק אחד - הציוד עובד ביחד בצורה משמעותית טובה יותר.

מה בעצם חשוב ב SCRUM? - אג'ייל על חודם של שני אנשים

שייך לסדרה: אג'ייל - מתודולוגיות פיתוח רזות


קרה המקרה והייתי מעורב בחמישה פרויקטים בשלב שבו ביצעו מעבר לסקראם. הנושא היה קרוב לליבי וכך יצא שהייתי מעורב קצת מעבר למה שהיה נדרש ממני כארכיטקט. עם הזמן כבר צברתי ניסיון ויכולתי גם לייעץ ולספר איך עשו זאת הפרויקטים הקודמים.

שאלה שחזרה ונשנה מכיוון מנהלי הקבוצות ומנהלי הפיתוח הייתה: "כיצד אנחנו יכולים לנסות סקראם מבלי להתחייב?" או בגרסה יותר מפורשת "מכל האלמנטים בסקראם - מה הדבר או שניים שאני יכול לאמץ ולהרוויח הכי הרבה בלי לקחת בהכרח את הכל?".
הכוונה הייתה ברורה: אימוץ של סקראם הוא לא דבר פשוט או קטן - זה שינוי משמעותי בסדר הקיים. ההבטחות וסיפורי ההצלחה של סקראם היו מבטיחים ביותר: יבמ, salesforce, גוגל ונוקיה הם חקרי המקרה המפורסמים שאודותיהם קיבלנו נתונים. חקרי מקרה אלו נראו אפילו אפילו מבטיחים מדי! כל אלה יצרו את החשש שמדובר ב"עוד סיבוב שעושים היועצים הארגוניים על מנהלי הפיתוח התמימים".

ותיקים ידעו לספר על באזז ישן בשם איזו 9000 או 9002 (ISO 9000 - תקינה לבקרה תהליכית). גם שם ידעו היועצים לספר ניסים ונפלאות על השיפור הצפוי לארגון. האימוץ הונע ע"י ההנהלה הבכירה ביותר ולא היה קל. התוצאות - מאכזבות משהו, יחסית להשקעה.

"בעצם כל שנה יש איזה באזז של איזה חברת יעוץ שמציעה לנו לעשות איזה מהפכה" - ציין מנהל אחד "ומה יוצא? -קדחת". חברו הנהן בהסכמה. "איך אנחנו יודעים שזה לא רק עוד התלהבות שתחלוף לאחר שנה-שנתיים? מי יידע מה זה סקראם עוד 3 שנים?".

אני באופן אישי הרגשתי שאג'ייל הוא שיפור מצוין ומעשי - בדיוק מה שיזניק את החברה שלנו לשלב התחרותי הבא. עשור לפני, ישב כנראה באותו המשרד בחור נבון אחר שהרגיש בדיוק את אותו הדבר עם איזו 9000. גם לו כנראה היו סקרים ומאמרים שהצביעו על שיפור ניכר שיושג - הטיעונים של איזו 9000 היו הגיוניים למדי.

הלכנו והתייעצנו עם יועצי הסקראם. אולי בכל זאת ניתן לאמץ את סקראם במשנה זהירות?
שני יועצי הסקראם שעבדו איתנו נטו לדקלם "סקראם הוא סט של התנהגויות השלובות זו-בזו ומשלימות זו את זו. לנסות לקחת רק חלק אחד לא ישיג את התוצאה - חבל לנסות". "האם אפשר לאפות עוגה רק מקמח או רק מסוכר? - אי אפשר! רק שילוב כל המרכיבים יוצר את העוגה" - הייתה מטאפורת-קונטרה לכל דוגמה וסיפור שיכולנו לתת.

ה Best Practice שחזר מכמה מקורות (כלומר יועצים וספרים) היה לבחור פרויקט קטן בו הסיכויים להצלחה של סקראם גדולים במיוחד (ע"פ כל מיני מדדים) ולהחיל עלי סקראם ב "big bang", כלומר במכה אחת.

דיי מהר למדתי גם אני לדקלם את אותה מנטרה "סקראם כיחידה אחת": הטמעה של סקראם כדאי שתקרה ע"י קפיצה למיים הקרים והסתגלות מהירה משם. השאלה המציקה נשכחה.

ספקות וחרטות
דיי ברור לי שקיימים יתרונות בקפיצה למים הקרים. אחת הסיבות הנפוצות לכשלון של הטמעת סקראם היא המבנים וההרגלים הקיימים של הארגון: הרגלים אלו עושים, מצד אחד - את העבודה בסקראם לקשה, ומצד שני - את העבודה נוסח מפל המיים לקלה. זהו כוח סחף רב-עצמה, המושך אותנו לחזור להרגלים הישנים והטובים.

דוגמה טובה יכולה להיות מחלקת Security / Performance/ QA שעדיין לא עברה לסקראם. המוצר זקוק לשירותיה על מנת להיות משוחרר, אולם ע"פ לוחות הזמנים שלהם הוקצו מראש שני שבועות בסוף השנה לבצע עבורכם את השירות. לא... אי אפשר להזיז - לוח הזמנים דחוס וקבוע מראש.
איך נשחרר יותר מוקדם? איך נתקדם מספרינט לספרינט ללא פידבק על מצב ההתקדמות? ... איך? אולי כדאי לעשות קצת פחות סקראם ולהסתדר איתם?

אם כל הקבוצות בארגון היו "קופצות לסקראם" באותו הרגע, הן היו בנויות לסייע אחת לשנייה בביצוע סקראם ואולי אף מקשות על החזרה ל"מפל המיים". יש פה טיעון הגיוני.

למרות כל זאת, קיננה בי מחשבה מטרידה: מדוע לא ניתן לבצע מימוש של סקראם ע"פ עקרונות האג'ייל - קרי מנה מנה, ניסוי וטעייה? האם לא היה הרבה יותר "אג'ילי" לסדר את פרקטיקות הסקראם ע"פ סדר חשיבות של עלות/תועלת ולהתחיל לאמץ אותן בסדר זה? אולי בשלב מסויים נפסיק להתקדם - אך נשיג מספיק תועלת ונשלם רק על מה שצרכנו?

קרה המקרה ונפלה בחלקי ההזדמנות לנסות גישה זו בפועל: זה היה פרויקט קטן עם 2 מפתחים. מחויבות ההנהלה לאימוץ הסקראם הייתה מגומגמת למדי: "אמצו סקראם - אבל אל תפגעו במחויבויות ובלוחות הזמנים הקיימים" - היה מסר אמביבלנטי שגרתי.
ראש צוות ה-QA הסכים לעשות לנו טובה ובמקום חודש מרוכז אחד בשנה - לבצע יום בדיקות פעם בשבועיים (כל ספרינט). זו הייתה טובה אישית - לא משהו שהוסכם ברמת הארגון.

בשלב הראשון הייתי קצת מאוכזב: הרבה מהתנהגויות ה Agile להן הייתי רגיל לא התקיימו בפועל: לא Visibility, לא Team Empowerment ולא חתירה בלתי-נלאית להפחתת ה waste.

למרבה הפליאה, הפרוייקט התגלה כהצלחה "סקראמית": תוך חודשיים וחצי בערך (של שני מפתחים) הרמנו מאפס מערכת שנתנה ערך ממשי. היא הייתה פשוטה, ממוקדת ורזה ונראה שהצוות המצומצם הרגיש נוח עם דרך העבודה.

ברגע אחד של הרגלים ישנים, אימוץ הסקראם חטף מכה קשה. ייתכן ורופא היה עושה הקבלה ומגדיר את האירוע כ"שבץ" - מכה פתאומית, לא צפויה במנגנון תפקודי חיוני, שאפשר אמנם לצאת ולשרוד אותו - אך גם אפשר שלא.
המנהל הבכיר האחראי החליט שכעת יש לבצע חריגה מעבודת הסקראם ולהקדיש חודש-חודשיים על מנת לבנות את מבני הנתונים (בבסיס נתונים) לשנה הקרובה. "יש לנו ניסיון מר משינויים חוזרים בבסיס הנתונים - אני לא יכול להרשות לטעות הזו לקרות פה" הוא הסביר. "יש לבצע מאמץ אחד מרוכז ולבנות את כל הטבלאות והקשרים שנצטרך - ומשם לא לגעת בזה יותר עד סוף השנה".

חוכמת הניהול שזכתה להערכה והצלחה במשך השנים האחרונות חזרה לפעולה אחת נוספת והנחיתה אילוץ מצמית על צוות הסקראם. אני אגב הייתי גם ה-Product Owner וגם הארכיטקט וניסיתי ככל יכולתי לחשוב קדימה "למה אנו יכולים להזדקק בשנה הקרובה".

אני רוצה להבהיר: באמת ובתמים ניסיתי להתמודד עם האילוץ הזה ולחיות איתו בשלום. ניסיתי גם לדחות אותו - אך ללא הצלחה. התוצאה הייתה דיי מגעילה ושני המפתחים (אנשים נבונים ודעתניים) התקילו אותי בשאלות קשות על מודל הנתונים שיצרתי - ולא היו לי תשובות ראויות.

חוויה שנייה
איני יודע מה מצבו של הפרויקט היום. אולי אתקשר ואשאל - אך קשה מאוד לקבל תשובות מעמיקות בשיחת טלפון חולפת.
מבנה הנתונים נכתב פחות או יותר והפרויקט המשיך. בשלב מסוים עברתי להתעסק בדברים אחרים והעברתי את השרביט הלאה - איני יודע כיצד הדברים התפתחו ומה התוצאה ארוכת הטווח.

מלבדי לא היה מעורב בפרויקט אף אדם בעל ניסיון קודם בסקראם. למרות שהחוויה בה היה לנו flow רץ, בעל ערך, בשלב כה מוקדם האירה והשאירה חוויה על כמה מהמעורבים - אך אין לי מושג עד כמה עמוק הם הבינו את כוונת הסקראם באמת. האם הם יחדשו וימשיכו את הפרויקט בכיוונים נכונים? - אין לי מושג.
ראיתי מספיק פרויקטים של סקראםכאילו מכדי להתרשם מלוחות burndown או ישיבות בעמידה. הנה פוסט קודם שלי שעסק במקרים שכאלו (בסקראם ובכלל).

חוויה שנייה שהשפיעה עלי היא פרויקט סקראםכאילו אחר שהשתתפתי בו. החזות הייתה חזות סקראם מצוחצחת: burndown charts, סקראם-מאסטרים בולטים, ישיבות daily כל יום ו Retrospectives הלוך-והשוב.
התבוננות פנימה גילתה אלמנטים רבים למדי של "מפל מיים" מסוגנן": תכנון של חודשים מראש והצמדות לתוכניות "ויהי-מה". בניית תשתיות מורכבות ולא נחוצות. נתק בוטה מהלקוחות או אנשים שיכולים לתת פידבק משמעותי על המוצר ועוד.
להריץ פרויקט סקראםכאילו זה כמו לצבוע רכב מזהם בירוק ולטעון שהוא ידידותי לסביבה [1]. ציני משהו.


בפרויקט זה נתקלתי במשהו מעניין: הצוות כבר הכיר והסכים לכך שהוא עושה אג'ייל ושהוא מחויב לעקרונות האג'ייל.
הצעות שיפור בתחום האג'ייל התקבלו בשמחה וברצון, חוסר-התנגדות שלא נתקלתי בו בעבר.

אומרים שקבלת החלטה אנושית מתבצעת באחת משני אופנים:

• או שהאדם הוא ראציונאלי, הוא מודע לכך ואז הוא שואל את עצמו "מה הדרך הרציונאלית לפתרון דילמה זו?" וכך הוא פועל.
• או שהוא מגדיר את עצמו כשייך לקבוצה כלשהי ושאל את עצמו "מה הדרך שאיש אחר כמוני היה הולך בה?" וכך הוא פועל.

לדוגמה, האם תושב שדרות יצביע למפלגת מרץ הסמולנית[2] שמציעים לעזור לו בקשיי יומו? או לש"ס/ליכוד כמו "שכולם פה מצביעים. ככה זה בשדרות." ? מרץ יכולה להקים ולנהל מתנ"סים עד אולימפיאדת קנזס-סיטי ב 2058. כל עוד ההגדרה העצמית החזקה היא "תושב שדרות", היא לא תזכה לתוספת קולות משמעותית עקב פעילותה.

עצם ההסכמה של אנשי הצוות שהם "אנשי סקראם" גרמה להם לקבל עליהם, בצורה מאוד חיובית שינויים והתנהגויות שהתיישבו עם העקרונות האג'יליים.

חדל קשקשת!
ובכן, מה קרה מאז? האם גיליתי את עקרונות הסקראם אותם ניתן לממש בהדרגה, בצורה אג'ילית וללא השקעה גדולה מוקדמת? ובכן... בערך. לפחות כך נדמה לי.

באותו פרוייקט סקראםכאילו עשו אכן כמה שיפוריים בביצוע הסקראם. לדעתי השיפורים הביאו לכמה תוצאות מרחיקות לכת של מוצר טוב יותר: פשוט ובעל ערך גבוה יותר ללקוחות. האם זה אפקט איקאה שהכה בי? מכיוון שאני הייתי מעורב בשינויים אלו - אני משכנע את עצמו שהם היו טובים במיוחד? הרשו לי להניח שתחושותי נכונות והשיפור היה אמיתי וממשי. אני חייב להודות שזו תחושה סובייקטיבית - לא היו לנו מדדים מדויקים [3].

איני מנסה לענות על השאלה האם עדיף לאמץ סקראם ב"מכה" או בהדרגה - אני מניח שהתשובה שונה ממקרה למקרה. אם אתם בוחרים כן לאמץ סקראם בהדרגה, הנה העקרונות בעלי התועלת הגדולה ביותר לניסיוני:

לא... לא מדובר בהעצמת הצוות גם לא באומץ. לא ישיבות סטאנד-אפ (הבנתם כבר את דעתי עליהן...) ולא נראות (Visibility).

כל אלה טובים ומועילים - אך הם יכולים להיות רק סיבוב שיפורים שני ושלישי. להלן העקרונות המינימליים שיתנו את מירב הערך מסקראם:

• בניית Backlog תוספתי וממוקד ערך. סיפורים המתארים שכבה אחר שכבה של יכולות המערכת - כאשר כל שכבה מוסיפה משהו שלקוח יהיה מוכן לשלם עליו משהו.
• עבודה באיטרציות - בהן יש דמו / בדיקה של התוצאה כל פרק זמן קצר.
• המנעות מ over engineering בפיתוח.

הרציונאל הוא כזה: העיקרון המרכזי ב Lean הוא צמצום הבזבוז ("eliminate waste"). ניסיוני הראה שהחלק הגדול משמעותית של ה waste בתוכנה הוא overproduction - פיצ'רים מגניבים, יפים וטובים - שהלקוח יכול להסתדר בלעדיהם. התבוננו כיצד נראו האתרים המובילים המוכרים לנו בשנת ההשקה שלהם. האם אתם חותרים לאותו מגע מוקדם עם הלקוח גם במחיר מוצר כ"כ מינמליסטי?
אם אתם אומרים "במקרה שלנו אנחנו חייבים מוצר מלוטש" - רוב הסיכויים ש(גם) אתם מטעים את עצמכם.

אני משתמש באייפון שלי ב iTunesU החדש. הייתי רוצה חיפוש טוב יותר, לפלטר החוצה תכני וידאו (אני שומע אודיו בזמן נהיגה  - לראות וידאו בזמן נהיגה זה אפילו יותר מדי בשבילי). הייתי רוצה לראות את שמות הקטעים המלאים: במסך האייפון יש מקום ל ...The future of ואז שלוש נקודות. אני מוריד פרקים שאין לי מושג במה הם עוסקים. הייתי רוצה שהתוכנה תתנהג אותו הדבר בחנות וב Palyer - יש אפשרויות ניווט שונות לגמרי. הייתי רוצה אפשרות למחוק פרק אחרי ששמעתי אותו - זה בלתי אפשרי. בחיפוש בחנות אני יכול להתבונן רק ב 100 פריטים בכל קטגוריה וזהו - הייתי רוצה להמשיך ולהתבונן גם מעבר. ועוד ועוד.

בכל זאת, למרות כל התלונות והבקשות - אני משתמש בה. כמעט כל יום במשך שעה ויותר. היא הוסיפה לי הרבה ערך בכך שאני יכון להאזין לתכנים מעניינים בדרך לעבודה.

אני לא היחידי. שימו לב למספר הבא: למרות שהתוכנה נחשפה לציבור הרחב באמצע ינואר, היו בה עד עכשיו כ 600 מיליון הורדות. היא הייתה בפיילוט מוגבל החל מ 2007 ועדיין היא כ"כ בסיסית ולא נוחה לשימוש. בכל זאת היא הצלחה. אולי היה חשוב יותר לבנות את מאגר התוכן ולבחון את דרכי השימוש בכזו אפליקציה, לפני שמשקיעים ומלטשים אותה.
האם אתם מחכים 4 שנים כדי להוסיף יכולת פילטור לרשימות אצלכם - או שזה קורה אחרי חודש? נקודה למחשבה!

בואו נתבונן מעבר ל PO - הוא יכול לתת דרישות מינימליסטיות ביותר ולהיתקל בצוות פיתוח שרוצה לפתח "בטוח" ו"גנרי". על כל דרישה של ה PO הצוות חושב על עוד 4 מקרים אפשריים וכותב קוד איכותי שיידע להתמודד גם איתם.
בפועל הצוות כותב חלקים מעוד 4 סיפורים בעקבות סיפור אחד של ה PO - וכנראה שהוא גאה בעצמו, הרי זו הנדסת תוכנה טובה.

כאן צריך להיכנס אדם שני מתוך צוות הפיתוח ולשחק עם האיזון העדין והמורכב של מצד אחד - לפתח את המינימום האפשרי, לחשוב כל הזמן כיצד ניתן לעשות פחות ומצד שני - לשמור על רמת איכות גבוהה. זו נשמעת סתירה, ואכן אלו כוחות מנוגדים - אך ניתן למצוא את שביל האמצע.

סיכום
זה מה שאתם צריכים: שני אנשים שיבינו אג'ייל טוב והם יכולים לספק את התמורה הגבוהה ביותר מאג'ייל - בהשקעה קטנה יחסית. המבנה הזה יכול לעבוד עם ראשי צוותים וללא SCRUM Masters, ללא burndown charts, ללא planning של הצוות ועוד.

אתם זקוקים רק לשני אנשים שיהיו במשחק האג'ייל:

אחד: PO שייספק סיפורים מצומצים, ממוקדים והדרגתיים ויידע לבחור את המינימום האפשרי.
במקום ה PO ששואלים אותו "אתה מתכוון לא' או לב'?" והוא עונה "א וגם ב... ובעצם כשאני חושב על זה, גם ג'" - כלומר לוקח מעט סיכונים ומכניס הכל למוצר - אתם זקוקים ל PO שידע לומר "אולי א' ואפילו בלי האלמנט הזה... בואו נתקדם ונלמד בהמשך".

האיש השני שאתם צריכים הוא מישהו מרכזי בפיתוח: ראש קבוצה טכנולוגי, ארכיטקט או מפתח בעל השפעה. שיעזור ל PO להעביר את הסיפורים שלו בלי לבאס את הצוות "אנחנו עושים מוצר זבל", ובלי שהצוות הוא זה שיחשוב ויבנה תשתית למקרים רבים אפשריים שאינם כרגע על הפרק.

אריק ריס, "מייסד" תנועת ה Lean Startup, אמר את זה יפה:
אם אתה לא מתבייש במוצר ששחררת - זה סימן ששחררת מאוחר מדי. אני לא מדבר על חוסר נוחות קל, אני מדבר על הסמקה, קושי בדיבור ואפילו הזעה. אתה צריך להצטדק ולהסביר למה זה מה שאתה מציג ללקוח - אבל כך אתה יודע ששחררת באמת הכי מוקדם שיכולת.

כנראה שמספיקה פעם או שתיים שאתה מגלה, לאחר השקעה משמעותית, שאתה בכלל לא בכיוון הנכון על מנת לחזור על אותה חוויה לא נעימה של "שחרור מוקדם". אריק סיפר שעבר חצי שנה על מנת לגלות ש"הצט אווטר" המגניב שפיתח מגניב רק בעיניו ועיני חבריו. בודדים מאוד בכלל הורידו את האפליקציה אחרי שפרסם אותה ברבים.

בדיעבד הוא אמר שהיה פותח באתר עם לינק להורדה (שלא עובד, כמובן) ופרסום מצומצם על מנת לבדוק אם אפליקציה שכזו בכלל מעניינת. רק אחרי שהיה נוכח שמספר מסוים של משתמשים בכלל ניסה להוריד את האפליקציה שלו - הוא היה מתחיל לפתח אותה.


מילת סיום
מספר אנשים שאני מלא בהערכה אליהם ציינו את תהליך ה Retrospective כעקרון הבודד החשוב ביותר באג'ייל.
"אם תתחילו בנקודה גרועה ורק תשתפרו - מצבכם טוב", אני מדמיין את הרציונל מאחורי הגישה.
אני מסכים ש Retrospective יכול להיות משמעותי - אך פשוט לא נתקלתי באף פרויקט שהצליח להתרומם רק מתוך אותה פרקטיקה. צוותים שלא היו בכיוון ל SCRUM לא ידעו להתקדם מתוך ה Retrospective. זהו ניסיוני.

אני משאיר את האזכור הזה כנקודת הערכה לאותם אנשים שציינו זאת - אולי אתם תבינו איך זה אמור לעבוד.


בהצלחה!



[1] אולי זה נשמע כמו חברת אגד שצבעה אוטובוסים בירוק ויצאה בקמפיין על רכישת 100 אוטובוסים ידידותיים לסביבה. זהו, מסתבר שיש עוד 4000 שמשתמשים בדיזל. גם המבקר לא אוהב.

[2] כך כותבים שמאלנית במיטב הטוקבקים בארץ. אני מקיש שזו דרך מחוכמת לקשר את המילה האנגלית small בעלת הצליל הדומה, כמובן.

[3] למרות שמדדים "מדידים ואובייקטיביים" הם ערך אג'ילי וניהולי ממדרגה ראשונה - רק לעיתים מעטות נתקלתי בפרוייקטים שהיו להם מדדים שכאלה.