אני מרבה לעסוק בבלוג בטכנולוגיות, אך מי שכבר צבר וותק מבין שבני-אדם, הם חלק קריטי במכלול של בניית תוכנה.
הפעם אני רוצה לדבר קצת על תיאוריה ניהולית, וספציפית על מתן משוב (feedback).
באופן מעט מפתיע, למרות שבני-האדם לא משתנים כל-כך לאורך השנים - התיאוריה הניהולית עוברת trends ומהפכות לא הרבה פחות מעולם הטכנולוגיה. אני זוכר סשן מפתיע של מדען הנתונים של SafariBooksOnline (ספריית הספרים המקוונת של O`Reilly) שבו הוא הראה שגם בתחום הניהול הצרכנים רוצים את ״החדש ביותר״ ונותנים עדיפות גבוהה לספרי ניהול חדשים, על חשבון תשומת לב לספרים ״ארכאיים״ בני חמש או עשר שנים. הנחתי, קודם לכן, שזה דפוס ייחודי לעולם הטכנולוגיה.
מתן משוב הוא אחד מהתפקידים של המנהל, ונחשב לאבן-יסוד במקצוע הניהול (ביחד עם עוד 10-20 אבני-יסוד, תלוי באזו רשימה מדובר...). מתן משוב הוא נושא ״חם״ בתחום התיאוריה הניהולית בשנים האחרונות, והוא עובר דיונים רבים, ערעור מוסכמות, ואף ושינויי גישה.
למשל: רבים מאיתנו רגילים לשיחות הערכה שנתיות בהן אנו מדורגים למדד ביצועים בטווח בין 1-5 (כאשר רוב האנשים נופלים לערך 3 שאומר ״אתה בסדר״). ובכן, המודל המאוד-נפוץ (ולא אהוד?) הזה, שהיה קיים בכל חברה שעבדתי בה ב 17-18 שנות הקריירה שלי - כבר נחשב, ב cutting edge של התאוריה ניהולית, כשנוי-במחלוקת במקרה הטוב - או ממש מזיק במקרה הרע.
למה? - על זה ארצה לספר בפוסט.
התאוריה המקובלת למתן משוב
אנסה לפתוח בסיכום קצר של המוסכמות המקובלות במתן משוב בעשור-שניים האחרונים.
מדוע לתת משוב?
כי אנחנו רוצים להשתפר - כל הזמן. משוב הוא כלי לחזק ״התנהגויות חיוביות״ ולתקן / להכחיד ״התנהגויות שליליות״.
כי אנחנו עוסקים בניהול מדעי, שעיקרו: מדידת השטח, הערכת המדדים - ואז שיפור. ״מה שלא נמדד - לא קיים״. ו״בלי מדידה - לא ניתן להשתפר״ - כי לא נדע איך והאם באמת השתפרנו.
אלו הם רעיונות ניהוליים בסיסיים ומקובלים.
מהו משוב ״טוב״?
קשה לי להאמין שיש מנהלים שעברו הכשרה בשנים האחרונות ולא מכירים את מודל ה SMART למתן משוב (ו/או יעדים):
- Specific - דרשו תוצאה ברורה. תנו משוב על אירועים ספציפיים, עם דוגמאות.
- Measurable - התמקדו במדדים אובייקטיבים ככל-הניתן. לא ״לא הרגשתי שעשית עבודה טובה״ אלא יותר ״איחרת כך וכך פעמים בלוחות הזמנים ברבעון האחרון״.
- Achievable - העובד צריך להסכים ליעד, ולהאמין שהוא מסוגל להשיג אותו (גם אם לא בקלות). לגבי משוב - עליו להאמין שמה שמתבקש ממנו הוא אפשרי.
- Relevant - התמקדו במה שמשמעותי להצלחת העובד בתפקיד (אפשר לנסות ״לדרוש יותר״ ו/או ״להוציא אותו מאזור הנוחות״ שלו).
- Time-based - קבעו לוחות זמנים לשיפור הרצוי. ברור ששינוי לא קורה ברגע - אבל יש גם סכנה שללא מסגרת זמנים ברורה - השינוי הרצוי ״יתמסמס״.
- אדם (העובד) לא יכול לספוג כמות גבוהה של משוב שלילי ברצף - וחשוב מאוד לאזן בין משוב חיובי ושלילי. מדדים מוכרים ומקובלים הם:
- אתם יכולים לתת משוב שלילי אחד על כל 5-6 משובים חיוביים שנתתם.
- מנהל נדרש לתת לכל עובד משוב חיובי לפחות אחת לשבוע. ואם הוא לא מסוגל - יש לשקול את הדרך מחדש: שינוי משמעותי או פרידה.
- לבני-אדם יש Blind Spots (כמו כתם על החולצה שהם לא שמים אליו לב). אם לא נעיר את דעתם לעניין - הם פשוט לא ידעו.
- נותן המשוב צריך להיות מקובל (Creditable) בעיני מקבל המשוב. ללא אמון - המשוב לא יתקבל ברצינות.
- יש יתרון למתן משוב דומה מכמה מקורות שונים - מה שמקשה על מקבל המשוב לפטור את המשוב כ״טעות אקראית בהבנה״.
- לעתים מנסים ליצר סימטריה ולעודד משוב מהעובדים, במידה רבה בכדי לבנות אמון, ולא רק בכדי להשתפר בעצמם.
- שימוש בחיוביות: מתן דגש על שימוש בשפה חיובית ולהימנע ממילות-שלילה / מילים המעוררות התנגדות.
- יש זרם כללי של ״ניהול חיובי״, שנראה לי שהוא דיי פופולרי בארה״ב.
- גרסה מתונה יותר: לא להיות שיפוטיים. לציין את האירוע וההשלכות המזיקות, אבל לא לשפוט ״זה חמור״, ״נכשלת״, וכו׳. בכל מקרה ותמיד: להתמקד בהתנהגות ולא באדם.
- משוב, אסור שיהיה אירוע תקופתי. שיחת הערכה שנתית - היא רחוקה מדי. משוב צריך להיות על בסיס יום-יומי, קרוב במידת האפשר להתנהגות אליה אנו רוצים להתייחס. הרעיון הזה נקרא כך לעתים ״משוב מתמשך״ (קצת באזז).
- שיחת משוב תקופתית אמורה רק לסכם משובים ממהלך התקופה ולוודא ששום דבר לא התפספס.
מגמות חדשות במתן משוב
חילקתי את הפוסט לשני חלקים ״קיים״ ו״מתחדש״ - אך בוודאי שזו אינה חלוקה מדויקת. יש רצף של מגמות, שחלקן החל לפני שנים רבות וחלקן יותר חדש. חלק שיש לגביו הסכמה רחבה, וחלק שיש לגביו דיון ומחלוקת. למשל: הרעיון של ״משוב מתמשך״ אינו חדש - אבל נראה שהפופולריות שלו רק הולכת וגוברת.
Feedback or Feedforward?
המשוב שלא מתיישב
את החלק הזה אני כותב על בסיס מאמר בשם The Feedback Fallacy שפורסם ב Harvard Business Review לפני כשנה. אחד הכותבים שלו הוא מרקוס בקינגהם, שאולי מוכר לכם בעקבות הרעיון שהוא מקדם לאורך שנים: ״התמקדו בשיפור החוזקות של העובדים, ולא בהתכתשות בחולשותיהם״.
כפי שציינתי, מגמה שהולכת ומתחזקת היא מתן ״משוב מתמשך״, בתכיפות, ולא כפעולה תקופתית.
לעתים עם התכיפות, מאמצים גם כנות וישירות גבוהים יותר. לפי עדויות מסוימות - אנשים דווקא מעריכים יותר משוב כן וישיר, כי זה נותן להם תחושה של תשומת-לב אותנטית. כמובן שיש להיזהר ועל משוב להיות לא רק ״כן וישיר״ אלא גם הוגן, להאמר בנימה חיובית, ע״י דמות שבה יש אמון וכו׳....
האם משוב תכוף, גם כאשר מתקבל באופן חיובי - באמת משנה התנהגות?
ע״פ המאמר, מחקרים[א] מראים שדווקא לא כל-כך.
הטענה היא שמשוב יכול להינתן וגם להתקבל ברצון טוב - ועדיין לא לשנות במידה משמעותית את ההתנהגות. שמה שמשנה התנהגות בצורה מובהקת הרבה יותר היא דווקא הנחיה, לעתים מפורטת, כיצד לנהוג טוב יותר.
באופן יותר קיצוני: לתת לאדם ציון ״אתה מצוין״, ״אתה בסדר גמור״, ״אתה לא מספיק טוב״ - היא פעולה שאפילו פחות סביר שתוביל לשינוי / שיפור התנהגויות. זה כאילו מידע נכון - אך לא רלוונטי.
האם המידע הזה הוא באמת נכון? - גם כאן מוטלים ספקות גדולים:
- קיים ספק האם באמת אדם חיצוני (מנהל / 360) יקלעו טוב יותר לנקודות שאדם יכול להשתפר בהן - מאשר האדם עצמו.
- אישית, אני יכול להעיד על מנהלים שנתנו לי משוב עם נקודות לשיפור - שהיו שגויות, ודווקא כיוון אחר לקח אותי למקומות טובים יותר. אציין שמצד שני קיבלתי גם לא פעם משוב שנראה לי מדויק, ולעתים אף מאיר עיניים.
- כבר שנים רבות קיימת תפיסה שהעובד הוא ״כלי קיבול״ לידע / מיומנויות / התנהגויות - שמבטא את יכולותיו. לפי גישה זו ניתן ״להנדס״ את העובד ע״י כך שמלמדים אותו ידע / מיומניות / התנהגויות חדשות או משפרים קיימות.
- מאוד מפתה כמנהל לאמץ את המודל הזה. זה עושה הרבה סדר בנושא של ״פיתוח עובדים״, אבל אנחנו כבר יודעים - שלחפש תחת הפנס (היכן שנוח), זה לא תמיד הדבר הנכון. נראה במודל הזה יש משהו נכון - עד גבול מסוים. מעבר לידע ומיומנות בסיסית קשה עד לא יעיל לנסות ו״להנדס״ עובדים ל״גרסה טובה יותר שלהם״.
- הרעיון שניתן למדוד ביצועים של עובד על סקאלה מספרית/עקבית - הוא גם בעייתי. אנשים שונים מבצעים שונה בהקשרים שונה. אולי משימה אחת אני עושה מצוין, ואחרת בינוני - אז מה ״הציון״ שלי? אולי אנשים הם יצור רב-מימדי מורכב, וניסיון לתאר אותם או את הביצועים שלהם על ציר יחיד - הוא הפשטת יתר?
- ושוב: לפעמים אנו נוטים מאמצים גישה בעיקר כי ניתן לעבוד איתה. לא בהכרח כי היא מדוייקת או הוכחה כיעילה.
לסיכום, אם אני כמנהל:
- לא בהכרח מעריך נכון מה חסר לעובד שלי בכדי להשתפר.
- לא בהכרח יודע איזה מסלול יוביל אותו לשיפור.
- לא בהכרח מעריך בצורה נכונה את הביצועים שלו.
- לתת סימן חיובי לעובד שביצע דבר טוב. ״כן! כזה. טוב שתעשה עוד כזה!״
- חשוב לתת מעט יותר מזה (על זה בהמשך) - אך העובד הוא זה שיתרגם את הסימן הטוב למעשים / שינוי התנהגות.
- כאשר יודעים להדריך את העובד איך להצליח - יש לעשות זאת.
- הרבה פעמים המנהל לא יודע בעצמו איך להתמודד עם אתגר ו/או להדריך את העובד. במקרים הללו, כך ההמלצה החדשה, עדיף לשבת בשקט.
- כאשר נותנים משוב - יש להתמקד בדבר היחידי שהמנהל יודע לבטח: החוויות שלו והרגשות שלו.
- שתפו כיצד אתם חווים את הדברים. תנו לעובד סקירה של מה שאתם רואים / מבינים / יודעים - והתחייסו אליה כמידע שסיפקתם לעובד. אל תציבו לו יעדים וזמנים לשינוי ההתנהגות. הניחו שיש לו מספיק מוטיבציה להשתפר ולהתייעל.
- יש רמזים שהגישה הזו מתאימה יותר לדור המילניום - שפחות מכיר בסמכות מדורות קודמים (ולעתים נראה - שעדיף שכך).
מצוינות
- היא לא משדרת כנות והבנה.
- האם אתם בטוחים שזו הצלחה? שאתם לא מחזקים משהו שנראה ברגע הראשון כמו הצלחה - אבל תצטערו על זה?
- בוודאי אתם מכירים פרויקט שנראה נהדר בהתחלה וזוכה לתשבוחות - אבל אז מתבררים שבעצם הוא לא תופעל כל-כך טוב...
- היא לא עוזרת לעובד לפתח את המקור להצלחה - מה שנדרש בכדי לשחזר אותה.
סיכום
קישורים רלוונטיים
- HBR Guide to Delivering Effective Feedback
- Kim Scott: How to Give Candid Feedback
- קבוצת קטעי וידאו קצרים על משוב (בעברית).
